在知识型的组织中，人们对于知识的尊重，上级、组织能够为他们提供支持，是员工从内心尊重管理者的根本原因。

　　中国有世界上最大的打火机企业，最大的纽扣企业，最大规模的电视机生产公司，甚至IT领域都已经有了世界领先的企业，但是在知识服务领域，中国人是不受尊重的。

　　我的心结是要在未来五年内在知识服务领域做出一个具有全球影响力的公司。我投资过多少公司，赚了多少钱，都不重要，重要的是，人一辈子做成了一件心心挂念的事，对我来说，这是人生最重要的意义。

　　零点创业22年，经历了四个阶段：创业的前8年是一个以第一手数据收集为基础的专业调查公司；第二个阶段，除了调查研究数据之外能够提供咨询解决方案；第三个阶段是实验性行动管理，也就是我们在提供解决方案同时，和客户一起去实践；我们现在进入第四个阶段，在之前的基础上，从第一手来源数据的分析转变为多来源数据的汇集、应用管理，我们要充分利用互联网时代、大数据带来的数据资源，与第一手数据资料的强项相结合，这是目前重点打造的。

　　创业以来，零点始终保持较快的成长，即便是过去两三年绝大部分同行企业零增长或者负增长的情况下，零点也保持着20%以上的增长。过去的增长和我对零点未来的信心，都基于我们有优秀的知识型员工队伍、开放的心态、获取新知的能力、全球化的视野。

　　奥秘之一：开放

　　相对于其他类型的员工，知识型员工还是比较好管理的。主要是因为如果高管队伍或者资深研究人员有比较强的新知学习能力，有洞见，有视野，能够为员工提供支持，那么大部分的员工就会比较佩服高管们或者资深人员。在知识型的组织中，人们对于知识的尊重，上级、组织能够为他们提供支持，是员工从内心尊重管理者的根本原因。

　　零点是业内最开放的公司。在我们这个行业，零点可能是参加各种研讨会最多的公司，从国内到国际，从本行业活动到各产业论坛，我们不仅参与和发言，还都有论文提交。我们也是业内参加行业创新比赛和行业论文比赛最多的公司。我们这个行业有一个大的行业创新比赛评选叫宝洁论文奖，一共有9个奖，正常情况下我们拿5个奖，而且通常包揽一等奖和特等奖。

　　那是不是在这个行业我们最厉害呢？其实有的国际化公司规模比我们还大，但他们的员工不会获奖，原因在于他们不允许员工参与。因为一个员工一旦在行业赛事中获奖，立即会成为猎头追逐的目标，我们公司的员工如果在这种专业比赛中获奖，通常是今天获奖名单公布，晚上就开始接到猎头的电话。正常情况下，一个员工获奖的时候，会有超过6个以上的公司挖他。

　　确实少数员工会被挖走，但是大部分被挖走的员工，往往在一年半左右会再回来。因为通常情况下，获奖的员工本身就爱好创新，到了其他公司以后，他发现，新公司是非常明确的：我多给你一些钱，你老老实实待着，不鼓励你老想新玩意。习惯于零点这样一个开放的公司以后，他在新公司就觉得我窒息了我被封杀了。所以我们的员工很少去竞争对手公司，即便离职，一般也是留学或者去客户那里。我的要求就是在职的员工创造性要比较强。所以即便员工流动的可能增加，我们还是要以开放的方式来管理员工。而事实上，我们公司在业内的流动率是比较低的，原因就在于，大家知道其他公司都不愿意开放得太多。

　　我认为给每一个人每一个员工机会，不是很重要，而是很基础的。

　　奥秘之二：持续学习

　　我们公司有一个放了高低床的加班宿舍。有一天我正好在公司，听到一个员工在说梦话，他说：这个公司好像一个学校啊。这个感触我觉得挺不错。

　　零点留存利润中的很大一部分，用于鼓励员工海外研修和继续读学位。所有的员工，包括普通的行政人员，不管之前读过多少个学位，在公司正式工作的第二年开始，都可以再读一个学位，公司都会支付3/4的学费。所以我们几乎所有的高管都读过或者在读EMBA，所有的中层管理者几乎都读MBA或者在职的硕士。我以前的司机初中都没有毕业，他在零点自学拿到了高中毕业证；第二步自学完成拿到了大专毕业证；第三步自学拿到了大专英语毕业证；第四步拿到了本科毕业证；现在他要学MBA。他从一个开车的农民工，用零点提供的学习机会，现在也进入了高管层，尽管是高管层最低的那个级别。我的助理在读MBA,10月份要集中学习二十来天，她一年要集中学习一个半月，在零点这是正常的，因为读书是个正经事，学习本身就是对公司做贡献。所以零点员工从心态上来说，觉得学习是光荣的事，愿意积极学习，换一家公司，那绝对不是这个看法。

　　现在基本上一些有机会升副总的人，也最终愿意留在我们公司升副总，因为公司至少先拿出这么多钱来支持读EMBA，以后即使要转跑道，他的想法和机会，是完全不同于同行公司副总的。

　　零点七八年前就开始施行鼓励学习的制度了。刚开始，我每次说服一位高管去读EMBA都很困难，因为他们不太看得上EMBA，认为学校里没什么好学的。所以我就要说服他们。第一，学院派至少把理论梳理得很成体系。第二，你从来没有和老板做过同学，说话没底气，老板会说，把你们董事长喊来，意思是说，你只能汇报那么细的事情，没法跟你在一个层次上对话。

　　我们的副总念了EMBA以后，知道那些老板同学平常想什么问题，怎么想问题，思维的角度就和老板打通了，和老板客户沟通就比较靠谱了。这种靠谱对我很重要，否则接待高端客户都要我上，下面的人只能接待低端客户，我的事情就太多了。我现在可以确保， 10个客户里有半个找我，其他的客户其他人就搞定了。我现在省心了，只要负责给大家讲一讲，注意高端客户的哪些方面，最近判断经济形势的时候，要统一什么口径。这样分工实际上比以前要合理很多，高管团队整体的高端社交能力和高端客户开发能力提升了。

　　我大概算了一下，公司为一位EMBA支付60万左右人民币，在正常的情况下，他读EMBA的第一年就会增加300万的项目，以纯利25%来计算，意味着我们当年就收回了学费，第二年就赚了。如果他在公司再工作5年的话，总体来说收益是递增的。所以就投入产出比来说，让副总们读EMBA是不亏的。

　　我们七八年前开始倡导副总读EMBA，2011年和2012年学习比较集中。回过头来看，如果我们的高管们早觉醒两年，我们的业务成长水平会比现在高很多。

　　我们同行公司一般是一个副总跳槽到另外一个公司当副总或者常务副总。而我们的副总要跳槽，都是班上同学说新搞一个创业项目，我们投钱，你来干，然后你占15%或者20%的股份。

　　如果我的高管人员真的想创业，理论上来说我也给他机会。我们确实有高管出去创业，破产以后回来，就踏实多了。我们北京公司的总经理，也跑出去干了6年，然后再回来，回来以后，水平比原来高很多，跟我们自己体系内的思路是不太一样的。

　　之所以鼓励公司上下不断学习，我最大期待就是：你这个员工或者管理者，在零点工作一天，你在思考问题的时候，相比同行要有更多新思路。你不可能保证一个员工一辈子待在这里。但如果为了让员工一直留在公司而把他变成一个愚蠢的员工，你立马就会发现，你很难获得客户满意度，发展就变得不可持续。

　　奥秘之三：激发内部生产力

　　我觉得零点的文化比较单纯。我们强调员工参与，一些大的活动，比如员工嘉年华、内部救济模式、员工物品拍卖等等，很多活动比较早就确立了，现在还在不断增加、丰富和改变，我们不断强化员工参与。

　　我们有一个年轻人组成的设计委员会，公司内部的很多员工活动，都由这个委员会来设计组织。例如嘉年华活动每年项目都不太一样，很多idea，都是由员工提出的。例如有的员工提出，员工旅游部分应该要增加，那怎么增加会更有意义呢？我们每年四次员工旅游，于是就增加了一次最美家乡游，每年春节或者放假回去的时候，你做出你自己家乡的PPT,大家选出最美的家乡，公司在组织游最美家乡的时候，这个最美家乡的员工要担任导游。

　　零点公司很多活动设计的创意70%-80%来自于年轻员工，有20%-30%来自于管理层，管理层一般只是把握大的方向。

　　除了在文化生活、内部公益等方面强调员工参与，我们在业务的很多方面也尽量激发和挖掘员工的能量。

　　比如说我们公司每年有一个大的活动——金铃奖的评选，就是每年11月12号给中国倾听民生、创新做得好的组织发大奖。我们必须每年都策划得非常有创意，并且创意要落地。在我的微信圈里，就有不同的讨论小组，有的小组负责怎么把需要呈现的东西变得有创意，有个叫妖孽小组的是负责舞台效果的。这些小组会讨论出各种各样很有创意的东西和解决方案。

　　金铃奖的呈现里有个动画形象叫小铃，以前一些内容介绍是由人来说的，后来我们让“小铃”来负责播报呈现。小铃就是由我们员工设计和制作的。一般公司会把这种工作外包给专业公司，外包出去的话，2万块做一个小铃，20个小铃40万，而我们自己的员工平均2天做一个，几组人一起做，几天就做完了。

　　我们把员工潜力当做是我们生产力的组成部分。对于员工的创意要给予组织，否则好想法很快就流失了。以小铃的来源为例，我们举办了一个内部创业比赛，有10个小组，他们有10个ieda,自己去试验，最好的前三个小组创意得到了公司的认可，就有专门的资金投入，支持他们去实现想法，其中就有小铃。这些获得奖金支持的小组就很有成就感。他们进一步把小铃打磨成在各方面的应用，还开发了小铃的动漫电影版。对今年应用做得最好的小组，我们还会颁发一个应用奖。

　　这些工作大部分是90后员工晚上干的，他们很年轻，和打游戏相比，他们干一干创造一下，还能得到认可。何乐而不为呢？而且这些90后员工学习能力很强，他跟会做动漫的同事学上两个晚上，第三个晚上就能自己做了。

　　对于员工潜力有心挖掘，公司就会节约很多成本，同时员工也有成就感。

　　当然你说这些活动用传统方式表现就好了——那你会发现你给出的是失败体验。你每一年都要有新东西新感觉，让客户被刺激到，觉得你们很不错，很愿意继续合作。很多刺激到客户的微观创新，都是要靠员工来实现的。

　　以前我们新员工入职的时候，我们叫做上岗培训，这很正常，大部分公司都这样。但我们现在对新员工的培训项目叫做领航燕，我们会告诉新员工，你们将是零点未来的领导，领航燕就意味着你们再过5年，就是零点的骨干，你们是带领其他人前进的；所以今天你不要把自己当做一个新员工来要求，而是要当作潜在的领导来要求。那么这些新员工对自己的期望就会不同，他会给自己设立目标，改变自己的行为方式，他要去证明自己比其他人更适合当领导，能够更快地成为骨干成为领导。在这种激励方式下，员工心态和那种“反正我是个普通员工，你看着给我安排吧，反正我不偷懒，对得起我的工资”心态是完全不同的。

　　激励如果只是说一说是没有效果的，必须落实到具体的管理行为中。例如员工在外部论文评奖中获得15000元奖金，那么公司内部就同样奖励15000元。可能本来需要6个月才能升职，如果拿了奖，可能只需要4个月就能够升职了。在零点，一个员工要是获了三四次奖，那肯定是江湖名人了。另外，持续的增长使得零点能够给优秀的员工提供足够的上升空间和舞台。在同行业成规模的公司里，只有两个公司还保持着比较快的增长，一个是零点，另外一个是外国公司。大部分公司在过去两年里，都是负增长或者零增长，因为经济变化在我们这个行业中反应比较敏感，而零点保持着20%以上的增长。

　　走向全球化

　　零点未来五年的目标是成为有全球影响力的知识服务型公司。我认为中国知识服务型企业迎来了全球化的最好时机。

　　从宏观环境看，只有当中国成为资本净输出国的时候，知识服务型企业全球化才有可能。我们在研究全世界的知识服务型企业时，发现这些企业与母国资本输出的模式是一致的。以北欧为例，北欧实际上在全球经济中是影响力有限的经济体，但北欧企业有些影响力比较大，像宜家、爱立信，所以瑞典的咨询企业随着这些企业的资本输出而成为全球有影响力的公司。当一个国家或者地区的货币资本具有全球渗透力的时候，知识资本就有可能获得一个载体，从而获得全球影响力。所以成功不完全是能力，时机很重要，在好的时机上才有可能把事情做成。现在欧洲经济不景气，大家发现中国经济增长还不错，全世界对中国的资本都比较接受，知识服务型企业的全球化也迎来了好的时机。

　　从我们自身来说，创业22年，全世界该认识的白人、黑人、棕人都认识了，事实上他们能干的事，我们也都能干，无非是说我们在什么时间干这个事，大家能接受。

　　我们以后可能会通过并购本身已经有全球化能力的公司来扩张，我只是改变被并购企业的资本治理结构，而不是自己完全从头开始打造一个全球化公司。每一种路径，总有一些挑战和问题，问题在于你敢不敢去面对挑战。知识服务型企业的全球化，要靠我们这代人去探索。