2007年，星巴克CEO霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)对自己创建的咖啡连锁店的运营状态深感沮丧。企业的规模从1,000家门店扩张到了1.3万家，但星巴克的经验也被冲淡了。企业的扩张，让公司最出色的部分就像烘焙咖啡的浓香一样消散了。

　　家得宝(Home Depot)向中国的扩张同样遭遇了滑铁卢，因为该公司未能在这个劳动力成本很低的国家将公司安身立命的“自己动手”文化调整为中国流行的“别人为我动手”文化。

　　因为扩张而陷入困境的例证可谓不胜枚举，这些企业的高管往往只专注于组织自身的成长。也就是说，他们常常只关注企业实体的规模和公司结构等“解剖学”范畴，而没有对公司扩张后的其他两个环节给予足够的注意，这两个环节就是：第一是心理学，也就是企业文化;第二是生理学，也就是让扩张的组织顺畅运转的程序。

　　要想成功扩张，你必须深入思考解剖学、心理学和生理学这三个环节，同时要深入思考如何构建“持久力”(stamina)的问题，以便让公司在所有三个环节长期协调发展。

　　扩张组织的解剖学：构建恰当的扁平结构。

　　我们对组织的层级结构大都爱恨交加。一方面，他们会阻遏创新，让人深觉束缚手脚、无能为力。而另一方面，组织内权力和地位的差异则能在很多方面提升群体效率。不妨看看谷歌公司拉里·佩奇(Larry Page)的失败经历，他曾取消公司的所有中层管理人员，可麻烦频出之后又恢复了旧有管理体系。一百位沮丧的工程师向一个人汇报无疑会让高管应接不暇。

　　扩张组织的心理学：建立责任制。

　　对一个试图扩张的组织来说，可能没有什么东西比强烈的责任感更重要的了。当然，你可以用很多方式建立涉及到所有人的责任制，不过你的目标始终只有一个，那就是：让人们在持续不断的责任压力下做正确的事情。请看这样一个例证：履任纽约市市长职位时，迈

　　克尔·布隆伯格(Michael Bloomberg)把51位最重要的团队成员塞进了一个大房间，要求大家传播他的愿景，并与他的愿景同呼吸、共命运。

　　扩张组织的生理学：构建传扬卓越实践的程序。

　　招聘和培训是你公司在扩张阶段最重要的过程，但显而易见的是，它们并不是唯一重要的事情。以9,000万美元被领英(LinkedIn)收购的Pulse公司的领导者曾谈到一个他们创建的一个程序，这个程序可加强对领导者和员工都很重要的互信。每个星期五，他们都会要

　　求员工匿名提交对下面这个问题的答案：“你对什么感到迷惑?”很多人的答案是什么时候人们才会接受让自己的工作更轻松的工具，不过也有人提出了其他困惑，比如，“谷歌会购买我们的产品吗?”下午3点，公司创始人会对人们的疑问一一作答。

　　扩张就是终点吗?当然不是!

　　企业扩张的关键在于传播你最擅长的经验，组织扩张的主旨就是不断向前：如果我们持续付出努力，如果我们紧密团结在一起，那么，乐观的成果自然会水到渠成。