执行力真正的敌人是你的日常事务。挑战就是如何在日常事务的笼罩下去执行你们重要的战略计划。

原则1 聚焦重要目标。执行始于专注。将你的精力集中到一两个重要的目标上来，而非平均到放在十几个目标上去-这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。

重要的目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。

如何让组织聚焦目标。

规则1:没有团队可以同时聚焦两个以上重要目标。

规则2:你选择的局部战斗要为赢得整个战争服务。

规则3:带领者可以否决，但不能独断。没有下属参与的话，你就无法创造出执行所需要的使命感。人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。

规则4:所有的重要目标要有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

原则2 关注带领性指标。原则是，要在可以驱动你的带领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而带领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。

带领性指标可以分为两类：阶段成果指标和重要行为指标。阶段成果指标是指那些关于团队每周达成什么成果的指标，但是给团队成员自由选择具体做法的空间，例如“将每周脱销货物种类控制在20种以下”。重要行为指标是指那些跟踪人员行为习惯的指标，这些行为习惯可能是你希望大家做到的。这样的指标使人们坚持以同样的水准采用新的行为习惯，并为他们行为的表现进行衡量。例如，  

•    重要目标：在年底之前，将每周平均销售额从100万美元提高到150万美元。

•    阶段成果指标：将每周平均脱销货物种类限制在20种以下。

•    重要行为指标：每天完成两次额外的货架检查，并及时补货。

原则3 坚持激励性记分表。第三条原则是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是Lead first了还是落后了。将团队成员完成的带领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。

原则4 建立规律问责制。第四条原则是，建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

重要目标会议。重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动带领性指标，克服日常事务的干扰，达到重要目标。重要目标会议需要坚持两条规则：

1、重要目标会议应该在每周的同时间召开。这种坚持很有用，不然，你的团队就无法建立可持续的执行规律。

2、不要把日常事务带到重要目标会议中来。不论其他事情看起来是多么的紧急，在重要目标会议上，只能讨论与推动与记分表有关的行为和结果。

重要目标会议的三个组成部分：

1、问责，汇报工作计划完成情况。

2、回顾记分表，寻找成功和不足。

3、计划，清理障碍，做出新计划。

执行4原则的实施过程。

1、确定整体重要目标。

2、设计团队的重要目标和带领性措施。

3、认证培训。需要学习如何将执行力引入自己团队的工作中去。需要学习如何设计记分表，组织重要目标会议的技巧，引入会议准备。

4、团队引入。组织召开会议，向本团队引入执行4原则。

5、教练行动。团队要开始每周的行动了。

6、季度总结。季度总结是这样一次会议，各团队负责人对他们的上级带领者汇报各自团队的工作进展和成绩。

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【作者简介】

      黄志伟，中国人民大学MBA，15年企业中高层管理经验，10年培训经验，知名实战派企业管理教练，中国十佳中层管理实践导师，中国NLP教练式培训研究会会长，清华大学特聘讲师，T锤原理初创者，NLP教练，PTT导师，企业培训师，人力资源管理师。主讲课程：《AMTP中高层管理全面技能提升训练》、《高绩效团队建设与管理》、《全效执行力》、《人际沟通与影响力》、《情绪压力管理》、《创新思维力》、《互联网+ 的管理升级》、《六顶思考帽》、《思维导图》、《世界咖啡》、《金字塔原理》、《沙漠掘金》（沙盘）等。