说到High efficiency，我们通常会归结到一个人具体会有哪些习惯和行为。作为一位领导者，是否能真正地达到“High efficiency”，还得依赖团队成员或下属员工，即领导的工作能否按时完成取决于下属。如何领导员工及时且高效地完成工作任务呢？研究发现，如果把人际交往能力与其他能力很好地结合起来，领导者就有机会展现出最高的领导艺术。

　　文/马修·利伯曼加利福尼亚大学洛杉矶分校心理学教授

　　我是一名教授。要成为一位成功的教授，智力、专业知识和专注力都是必不可少的。但是，我的很大一部分工作的性质已经变了——我得管理好我的实验室以及在实验室里工作的这些人。我的工作能否完成取决于他们的工作能否完成，而他们的工作能否完成又取决于我对我们的需求与动机的理解，取决于我为他们创造的工作环境。

　　在一个庞大的机构——加利福尼亚大学工作并管理一个研究团队，这既是一种诅咒，也是一种祝福。之所以说是诅咒是因为我们必须学会应付无穷的官僚主义和繁文缛节；说是祝福是因为除了可以与一大批杰出学者、青年才俊共事之外，我们团队更像一个大家庭。大家相处愉快，可以给实验室的高效运作带来巨大的好处。

　　不幸的是，大多数企业，特别是大型企业，在绝大多数时间都无法成为所有员工的“家庭”。但对于绝大多数成年人来说，在某个企业机构里与他人共事是一种无法逃避的状态。企业机构是社会增长的引擎，也是人们在清醒状态下待得最久的地方。然而大多数企业机构都没有正确看待“社交”这个问题，它们不像家庭，也不愿意在人们的社交圈中发挥积极作用。

　　企业与管理者对员工的要求不过是准时上班，努力工作，而且不会随便辞职。为了达到这个目标，他们通常采用的方法是：加工资。如经济学家科林·凯莫勒所写的：“经济学家假设，人们不会无偿为你工作。只有在工作业绩越高收入水平也越高的条件下，他们才会更努力、更长久、更高效地工作。”

　　在一定情况下，金钱激励的确会改善绩效，但它不会一直是万金油。一项关于“员工更愿意选择加薪还是选择一个更好的老板”的调查显示，有2/3点受访者表示希望有一个更好的老板而不是更高的薪水。

　　有些经理会认为，自己不讨员工喜欢是不可避免的，这是为实现产出最大化而付出的必要代价。但根据盖洛普调查的评估，在美国，每年因经理—雇员关系不佳导致的效率损失高达3600亿美元。不快乐的员工肯定会在工作中偷懒，而且难以被监督；同时他们几乎不可能积极投身于创新活动，也不会主动与别人分享新的想法。

　　社交动机和社交技巧是一位领导者取得成功的重要条件吗？

　　领导力研究专家约翰·曾格向做过一项调查。他向数千名员工发放了问卷，要求他们对自己的老板进行打分。曾格发现，当他根据受访者的打分完成了对老板的分类——伟大的老板(前20%)、不错的老板(中间60%)和差老板(后20%)，就可以相当准确地预测这些老板背后企业的各种绩效指标了，包括利润、员工满意度、营业额，以及客户满意度等等。

　　曾格提出了一个人想要成为伟大领导者不可或缺的五大“领导能力”：

　　个人能力(智力、解决问题的能力、专业知识和充分的培训)；

　　注重结果(大力推进各种项目，并最终完成项目)；

　　强大的人格(完整且真诚)；

　　领导组织变革的能力；

　　人际交往能力。

　　曾格还阐述了怎样才能将不同的领导能力结合起来，提高整体领导水平。他发现，如果把人际交往能力与其他能力很好地结合起来，领导者就有机会展现出最高的领导艺术。

　　曾格发现，即使员工对某位经理“注重结果”这种领导能力(即一个人能够把事情高效完成的能力)的打分非常高，这位经理的总分排名进入前10%的机会仍然相当低(只有14%)。然而，如果除了“注重结果”这项能力的得分很高之外，这位经理“构建良好人际关系”的能力的得分也很高，那么他最终被评为“伟大的领导者”的可能性就会立即飙升到72%。

　　从根本上说，这是因为社交能力能够大幅度提高其他能力的价值——社交能力强的领导者能够很好地处理员工的社会反应和情绪反应。当员工未能恰当地完成自己的工作时，领导者纠正他们的方式表现出很大的差异性。社交能力强的领导会用体谅、支持性的方式进行纠正；社交能力弱的则可能用非常生硬的方式进行纠正，从而使员工感觉自己被否定、被拒绝，使得他们失去衷心改正的意愿，甚至可能影响其未来工作的积极性。

　　为什么很少有人因为出众的社交能力而被选为领导？

　　社交能力对领导的成功非常重要，但遗憾的是，大多数公司并没有将社交能力的高低作为衡量管理人员和高层经理能力的标准。出版过数本研究世界500强企业著作的大卫·洛克说：“我总会从一些大公司中听到一些人对此表示担忧：’技术越强的人，社交能力似乎越弱，当这些人成为管理者货领导者时，事情就埋下隐患了。”

　　很多情况下，一个人之所以被推上管理者的岗位，往往是因为他在一个非管理职位上的表现非常出色：他是那个技能卓越、最具聪明才智的团队成员。例如，假设有十几位工程师在某位经理的领导下组成了一个团队，有一天，这个经理离职了，团队出现了管理层真空，那么高层可能很自然地从这十几位工程师中选出最成功的一位担任经理一职。

　　而在一项由管理研究集团(Management Research Group)和神经领导力研究所联合主持的问卷调查中，数千名员工回答了一系列有关领导能力的问题。根据他们的老板和同事的打分，虽然有超过50%的人都被认为拥有“专注目标”的能力，但是被认为同时拥有“专注目标”能力和人际交往能力的人却不到1%。

　　根据曾格的分析，我们知道同时拥有这两种能力是一个成功领导者必不可少的条件。但也很显然，大多数企业既没有致力于将同时拥有这两种能力的人挖掘出来，也未曾尝试通过企业文化或相关培训来培养这种领导能力。

　　为什么企业在选择领导时，并不那么重视他们的社交能力呢？

　　其中一个原因是，一个成功领导者的心理表征——他看上去是什么样子的，与实际上使他成为成功领导者的的因素相去甚远。

　　罗伯特·洛德研究了几十年人们对于领导者的看法。他在一篇文献综述中，总结了各种与领导者有关的特征，最终确定了人们最常提到的“领导者品质”。洛德发现，“智慧相”、“支配倾向”和“阳刚之气”得到了一致的高度评价，但社交能力并没有得到重视。

　　因此，人们通常认定领导者是充满智慧和力量，而不是拥有强大的社交能力。这种看法无疑会影响企业的聘用决策。

　　但如果一个人习惯于从非社会连接性角度思考领导力问题，他自己的社会心智会受到抵制，进而对周围发生的事情不敏感，也很少会去思考自己的行为和他人行为的社会意义。很多时候，当一个团队成员说自己在推进项目时遇到了困难，其言下之意往往是他在与团队其他成员合作的过程中遇到了困难。如果团队的领导者是一个社会化程度很高的人，他就会意识到自己团队内部的协作机制需要调整，而不是过分关注团队成员是否需要更多的个人培训(以便胜任工作)。

　　最好的老板了解并关心团队所有成员的社会动机。老板们必须促成自己与团队所有成员之间、团队内部之间、团队与外界之间的社会连接，这对团队的成功至关重要。更好的沟通能够减少团队成员之间的误解，将各种问题消灭在萌芽状态。同时，只要成员更加认同自己的团队，就能促成一种融洽的氛围，使每个人都能更多地思考如何才能更好地为团队服务，而不是只考虑自己。

　　作为社会性动物，我们天生就有条件做到这一点——只要我们真正认同自己的团队。请致力营造个人对群体的认同感和依赖感吧！这是领导力的核心。

　　本文摘编自《社交天性：人类社交的三大驱动力》，作者马修·利伯曼

　　来源：中欧商业评论