向“大众”借力。如果你希望人们去做的事，并不是大多数人采取的行为，那么你可以用这两种做法：一是强调你所鼓励的行为在某个特定的情境下被大多数人认同。二是公布绝对数字。指出参与人数日益增多也是个好办法，尤其是在你刚发起了某个活动的时候。

“小众”的反作用力。如果你不鼓励他人做出某种行为（比如饮食不健康、乱丢垃圾，或是上班迟到），那就应该把这些行为跟受众们不想要的身份联系起来。

非常态VS常态。如果你想劝说他人，在思考如何措辞之前，应该先考虑一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。

强大的环境暗示。如果你有责任（或有兴趣）鼓励人们做出对社会有益的行为时，你不但应该对要传达的信息做一些小改动，也要对环境来一点小小的改变-要知道，改变人们所处的环境往往比改变他们的想法容易得多，效果也要好得多。

改变名字，改变一切。清楚而多次的提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。

如何化敌为友。当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。

预测他人的喜好、渴望与需求。无论你是在跟一个认识多年的老客户打交道，还是跟一个合作了很久的工作搭档相处，要跟他们定期交换新资讯，安排一些非正式的沟通机会，增进彼此的了解。

主动承诺的力量。绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。

承诺行动，要公开。任何一个想劝说他人做出多重并互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化。第一步，确保最初的承诺是具体明确的。第二步，确保在实践该承诺的环境中，放置一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承诺，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。

 “心安理得”效应，就是采取了一个积极的行为之后，人们就会心安理得的松懈下来，不再去做另一个积极行为。

如何为员工鼓劲儿加油。管理者应当采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。

如何避开决策陷阱。“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源。最常见的解决办法就是让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。如果你管理着采购部门，你应该谨慎选择谈判小组的成员，把他们跟你要为之做采购的那个部门里的人之间的关联降至最低。

巧用“执行意向”。为了让人们尽可能的说到做到，多问几个具体的问题-他们打算如何履行承诺-是十分必要的。

推迟一点会更好。当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段-当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观，这就是“未来绑定法”。

为了将来的自己。诉诸人们对未来自我的道德责任感是一个强有力的影响策略。如果你希望某人做出改变，但他一时半会没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。

目标设得好，干劲会更足。让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可实现性。浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。

损失规避原则。首先迈出一小步，构思两个选择，让受众从中主动挑一个。然后，再多往前迈一小步，把你想让他们选的那个选项包装一下-向他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。

如何克服拖延症。为了让目标受众采纳你的提议，不要把时间期限放得很长-以为长期限会让你的提议变得更有吸引力，这是个错误的想法。相反，应该把时间期限大大缩短。

如何留住顾客跟定你。把绝大多数人都视为挫折沮丧的等待过程转换为开心愉悦的经历，甚至还能创造未来的客户忠诚度。

把潜力变成现实。当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息，你获得对方青睐的可能性就会增加。

把会议开得更高效。请参加会议的人在会议开始前提交信息；组织会议的人最后一个发言；做个任务清单会很有用；会议座次的安排会影响人们的注意力：如果会议目的是创造合作互助的气氛，那么圆桌式的排位更有利；如果团队领导者希望让团队成员为自己的行动负起责任，那么正方形或长方形的桌型会更好。

服装的影响力。当你第一次跟某人见面时，你的衣着应当符合你真实的能力水平与可信度，这符合“权威原理”。

亮出专家身份。如果有相关的专家意见可以使用，那就把它们早早摆出来。另外，如果目标受众与你团队的其他成员也有交流，那你一定要凸显出这些成员的专业性。

不确定的说服力。人们一般都会预料到，专家对自己的看法肯定是非常确信的，所以，当专家流露出不太确定的感觉时，人们的注意力反而被吸引过去了。

中心位置的影响力。人们不但会认为坐在中间的人比较重要，而且不大会注意到他们犯错。

如何激发创意。天花板能起到激发作用：当天花板较高的时候，人们的想法更富创意，更概念化，而天花板较低的时候，人们的想法就变得更为具体，更受局限。

主场还是客场。谈判的环境能够影响谈判的结果。与中立地点相比，在“自己家里”谈判会提升谈判者的信心，在“家门外”谈判则会削弱信心。

如何让自己变得更强大。当你要应聘、申请升职或是签约新客户的时候，对过往积极经历的回忆能够帮助你提升表现。

你所需要的只是爱。象征爱的东西犹如一个提示线索，会让人做出与爱有关的行为。

完美礼物哪里找。从对方的清单上挑选（而不是你的），这个小小的改变，能让对方的感激程度发生很大的变化。

为互助留出余地。首先，我们应该大方主动的在工作中帮助他人，最重要的一点就是你要第一个行动。第二，要把你提供的帮助或有价值的信息做个定位，把日后对方可以全力回报你的可能性凸显出来，可以这样回应对方对你的感谢：

表达感激好处多。听到感激之后，给予帮助的这个人更有可能感受到他人的肯定，觉得自己更有价值了。

出乎意料与抛砖引玉。用出乎意料的方式，率先给出一份礼物、服务，甚至是信息也行，这会带来巨大的收效。

如何获得帮助。答案就是尽管开口。

先下手为强。你先开了价，谈判对手就会自动去想这件商品（无论你们谈判的是什么）有哪些特性与这个开价相符，因此他会去琢磨，比起他的预想，这样东西的真正价值更接近这个最初的开价。

报价精确一点会更好。在谈判的时候，把开价的数字改得更精确一点，将得到更好的谈判结果。

定价末尾数字有玄机。只比整数小一丁点的数字与其他决策往往也有奇妙的影响力。

顺序改一改，生意滚滚来。如果你为某个客户做方案，那么可以先说你的服务项目，然后再说价格。写简历的时候可以先把你取得的成绩全部列出来，然后再说工作年数。

如何事半功倍。不必投入额外的资源去为每一位顾客增加一点不起眼的附加价值，而是用同样多的资源为少数特选客户增加一些更诱人的价值。

化整为零。当你想说服对方答应一个较大的请求时，让他们先想想这个请求中单个的、较小的个体。

鲜明生动的细节。在寻求他人帮助的时候，在沟通的早期就强调一些关于受助者的、小而具体的重要特征，塑造出一个活生生的鲜明形象。

指出机会成本。清楚的告诉目标受众，选择这样东西的附加好处是什么。

如何激励他人（还有你自己）完成任务。无论顾客处于路程的哪个阶段，反馈的重点应该始终放在较小的数字上-无论这个数字指的是已经取得的进展，还是有待完成的任务。

如何提高客户忠诚度。当选择相对简单，完成任务的动力很足的时候，灵活性比固定顺序更有助于实现目标。但是，如果人们需要做出较为困难的改变，或是动力比较低的时候，严格的顺序和结构就会更有帮助。

如何让一加一大于二。当你使用奖品或激励手段来促使他人完成任务的时候，应该把激励手段或奖品分为不同的类别。

退后一步看问题。把人与选择之间的实体距离拉大，可以显著提高人做出购买决策的速度。

从他人的错误中汲取教训。列一张“别人做过的错事”清单。关键的第一步就是做一张这样的单子，经常去参考它，每当你需要做出重大决定时，有系统有组织的运用它。

对错误进行管理。把资源用在“迅速解决问题、纠正错误”的目标上，获得更高的顾客满意度。

当天就点评。如果发表正面评论的人指出，这次体验就是当天发生的事，那么读者就更有可能认为这条正面评论是发自内心的，而不是出自其他缘由。

给邮件加点料，让谈判更顺畅。在通过电子邮件展开谈判前，给对方发个漫画，或者主动透露一点自己的个人信息，比如你之前的工作经历、兴趣爱好等，能够导致更好的谈判结果。

碰触的魔力。当零售商家请我们拿起产品摸一摸的时候，它在我们心目中的价值会自动升高。同样，卖家允许潜在顾客触摸待售商品，让他们对这样东西产生亲近的感觉。

把最好的留到最后。把巅峰时刻的体验尽量放大（或是把低谷尽量抹平），并且把结尾时的事情认真做好。