在ICA引导者职能中，有一个是“建立适合的参与环境（create  a Participatory  Environment）”。这个职能讲了两点：

1.      让人们体验到对话，像是一个探索的过程；

2.      确保每一位参与者都感受到TA能够有所贡献；

        我们在引导过程中，特别容易犯的错误之一，就是严格按照事先设定好的流程执行。表面上看流程是达成目标的保障，但从另外一个角度来看，却很可能因为过于关注流程，而造成了效果不彰的结果。

       有许多专家认为引导是以流程为主、关注事更多一点；教练则以是调节能量为主、关注人更多一点。其实这个观点有些偏颇。从开始学习引导，导师就明确的要求每一个项目都要有两个目标，即理性目标与感性体验。理性目标是指要达成的有形成果，感性体验是指在这个过程中，每个参与者能够感受到哪些。换句话说，引导不仅仅关注于流程、成果，也要关注于每个人的状态，因为所有的能够为大家承诺的成果，都是在参与者相对积极的状态下产生的，而这需要让每位伙伴都感受到他为团队的决策做出了真实贡献。

        我想管理亦是如此吧。

        曾经有一个案子，是互联网公司的新员工培训营项目。在过往的印象中，这类培训可能只会注重于打造团队氛围、灌输企业文化、学习相关产品知识等等。他们找我却是想做的与众不同，他们希望每一位员工都能够感受到真正受到了尊重，并且不放过任何一个为企业发展做出贡献的机会。

        团队HR负责人这样介绍他的想法：“作为公司的主人，公司的成长与每个人的能量都息息相关，这些新人都是新鲜血液，一方面有些伙伴来自很多优秀的公司，有些优秀的习惯或者产品思维我们可以借鉴；另一方面，作为新人遇到的困惑也可以提出来，并且讲出他有什么具体的建议，哪怕仅仅是一个设想也好……”

        在我们的帮助下，每期训练营都加入了一个“创新”的环节，用引导的方式，邀请参训的伙伴们围绕市场、产品、运营、客户、行政管理等多个维度，提出新的想法和建设性的方案。

        最为可贵的是，这些现场产生的方案，都将在会后提交到相关部门负责人进行二次评估，以确定方案的可行性。经过统计，一年时间下来大约积累了几百个建议，小到系统内部的技术BUG，大到运营方案的调整，有接近70%的建议被相关部门转化为实际运营动作。虽然最终采取的方案，可能不一定是现场提出的，但最终的改变还是让所有参与这个活动的伙伴们感到受到了尊重。

        在这个案子里，我们的HR团队就像摆渡人一样，在组织内部搭建了一座桥梁，帮助团队的智慧达到彼岸。通过这座桥我们看到的不仅仅是建议本身，更重要的是参与者的被尊重与被认同的心态，让团队氛围更加紧密。

        这样的事情其实并不难做。在一些场合做过分享后，很多HR负责人都信心满满地说，我们也可以试试，但到目前为止还没有听到有什么更进一步的反馈。实际上在多年的运营过程中，我们可以发现两点：

        其一，管理者的思维从“管”向“理”转变，是一件挺难的事。上面这个例子其实就是做“理”的工作，而不是单纯的灌输。如何激发每位员工的智慧才是管理者的大智慧。

        其二，成功者往往是那些激动以后，能够把让他激动的想法坚持做下去的人。听到新点子激动的人很多，但真正能够克服困难、调动资源实践的却不多；

        下面这段话是我的导师在朋友圈里发的，深有所悟，拿过来分享给大家：

        "………想起，与好多人交流组织引导不仅仅是技术问题，引导者的阅历是否丰富，在于你的人生体验过怎样的角色，如梁朝伟在《摆渡人》里说，做好一个摆渡人，重要的是感同深受！而促进多角对话更是如此，你若无法感同身受如何理解与设计让每个人都能直面问题，如何让对话直抵心底？组织的一切来源于生活，认真体验此时此刻人生中生旦净末丑各个角色，才会成为“道”之引导者，因为你不是在解读别人，而是在读懂自己！因为懂得，所以慈悲！因为慈悲，所以接纳！因为接纳，所以客观！因为客观，所以了然！解决了心的问题，便打开了智。"