最近一段时间与企业交流时，发现很多企业喜欢强调“以客户为导向”，感到有些奇怪，也许是因为接触太多的西方管理思想的原因吧，其实传统企业根本无法做到“以客户为导向”，一直以来都是以“产品为导向”，原因很简单管理模式不支持，只不过当“以客户为导向”说得太多时，连自己都相信是“以客户为导向”，然而此时客户却不同意，因为企业并没有把客户价值放在第一位。

为何这样说？需要明确何谓“导向”？“导向”即引导的方向，“以客户为导向”即客户成为企业进行价值创造的引导方向，企业将始终为客户创造价值，而且体现出了一惯性，并非临时性、暂时的行为。偶尔一次以“客户为导向”，说明不了任何问题，尤其是当产品价值与客户价值发生冲突时，如何取舍即能判断企业属于哪种导向？

要想让客户认同企业是“以客户为导向”，需要从企业形态进化规律谈起。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

企业形态进化规律

其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，通常“以产品为导向”进行价值创造；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，将“以价值为导向”进行价值创造，距今尚有一段时间；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，通常“以客户为导向”进行价值创造。

从精英价值形态向客户价值形态进化就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，也是从“产品导向”迈向“客户导向”。

“客户导向”，客户认同吗？

无论“以产品为导向”还是“以客户为导向”都必须有相应的管理模式支撑，否则只能是一种“空谈”。两种“导向”对应两种截然不同的管理模式。无论传统企业再怎么呼喊“以客户为导向”，其管理模式根本不支持，客户自然也不认同。

传统管理模式有“三支柱模型”，三大支柱分别为职能型结构、职位管理基础与产品管理方式，这也是传统企业的识别标准。作为“三大支柱”之一的产品管理是对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，核心是围绕着产品的生命周期展开，目标是实现产品价值最大化，产品价值最大化即企业价值最大化。客户价值从来没有在产品管理中居于首要位置，如何能实现“客户导向”？企业对客户需求的关怀与理解主要体现在产品功能上。

传统企业“三支柱模型”

一直以来传统企业都是“以产品为导向”，实施的是产品管理方式，所以才容易造成产能过剩，这一点已经在现实中得到充分印证，这时如果说“以客户为导向”显然让客户无法理解。

谁能实现“以客户为导向”？唯有流程管理，但只有在新组织管理模式中才能真正做到这一点，因为新组织管理模式中也有“三支柱模型”，此“三支柱”非彼“三支柱”，三大支柱分别为流程型结构、角色（能力）管理基础与流程管理方式，这也是新组织的识别标准。

新组织“三支柱模型”

作为“三大支柱”之一的流程管理本身就是为客户创造价值，充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。流程管理始终把客户价值放在第一位，企业价值需要通过客户价值才能得到体现，产品在流程管理中并非处于重要位置，没有实行流程管理的企业根本无法做到“以客户为导向”。

从“产品导向”迈向“客户导向”

很多传统企业都进行了流程梳理，只能说做到了业务流程清晰，但是不要以为流程清晰即实现了流程管理，这两个理念相差甚远。传统企业中的业务流程是产品流程，所谓的流程管理也是产品流程管理，本质上依然是产品管理，正因为没有实现流程管理才会发现，即便想“以客户为导向”，也有心无力。

如何才能从“以产品为导向”转变为“以客户为导向”，也得建立一种过渡形态的管理模式，这就是传统企业转型“三引擎模型”，矩阵型结构、项目管理方式以及二元管理基础，这也转型企业的识别标准。

传统企业转型“三引擎模型”

作为“三大引擎”之一的项目管理即可以把“以产品为导向”转变为“以客户为导向”，因为项目本身具有产品和流程的双重属性，因此当项目管理逐渐成熟时，项目的流程属性将彻底取代产品属性，这时项目管理就变成了流程管理。

当然，项目管理要想充分发挥作用，必须与矩阵型结构、二元管理基础集成在一起，这三者在构建原理上完全相同，因此才能形成一种稳定模式，“三引擎模型”是传统企业迈向新组织的必由之路。