狼性文化有什么——华为的成功不是狼性文化的成功。

如果说“一、华为的成功是狼性文化的成功”，讲的是局部和阶段性的小道理，那么“二、华为的成功不是狼性文化的成功”讲的则是整体和全程性的大道理。小道理服从大道理，小道理上正确，如张三一个人想唱就唱，大道理上未必，张三半夜三更还想唱就唱，左邻右舍就要投诉，警察就要上门制止。

从整体和全程的大道理上，我们把华为的成功之道归纳为三，或者也叫华为致胜的三大法宝。

法宝一：重视管理。

华为最早在中国企业界扬名不是因为它的产品、技术、销售规模、资金实力，而是因为《华为基本法》、“华为的冬天”“华为的红旗到底能扛多久”“ 让听得见炮声的人来决策”等一篇篇饱含华为人的管理思考与洞见的文章。它们恰似一面面的反光镜，从中折射出了华为公司对管理的良苦用心和巨大热忱。

网上流传的一段华为首席管理科学家黄卫伟先生的感慨，可视作华为以管理见长的很好注脚：“2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价，华为不过是走在西方公司走过的路上。此话可谓一语中的。我把这个话讲给任总听，任总听了以后，他说这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为考察，当面和他交流，讲的很对。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。”

还有总裁任正非对管理变革的异乎寻常的强调，更是凸显出了华为人对管理的情有独钟：“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。”

与华为形成鲜明对比的是太多的中国企业对管理的轻描淡写和盲目自负。“管理上的关系不大，好坏就那么回事，只要不出大的乱子，重要的是产品开发、市场销售和资金回笼，这方面的形势好了，就什么都不用担心，就有好日子过，其他一概都是虚的”“管理上的问题不难，不就几条制度和流程吗，眼睛看看就会了，实在不会可以买两本书翻翻，容易解决；难的是技术，技术上的问题咱没办法，只好花钱向人家买，花钱请外面的能人。”

法宝二：重视人的管理。

但看《华为基本法》里一条条的郑重宣言：“第二条，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”“第九条，我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”“第五十九条，我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。”

但看任正非自己对华为成功之道的总结：“华为的成功在什么地方，就是经营人的成功。中国没有太多可以依存的自然资源，但是中国有人力资源优势，应该利用人力资源的优势从创新走出自己的路，我们向世界贡献的应该是我们的知识与智慧。”

需要指出的是，重视人的管理不等于没有意外和偏差，尤其是像华为这种数以万计、十万计的大企业。在华为的快步发展中，出现一些管理上的意外和偏差不要紧，要紧的是不能文过饰非、诿过于人、无动于衷，就此而言，华为应该是值得尊敬的。

与华为形成鲜明对比的是太多的中国企业对人的管理的无足轻重和对人的傲慢与偏见，老板只把自己当人，当超人、神人、无所不能的人。老板挂在嘴巴上的口头禅是：“在中国三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。老板视员工为犬马、为土芥，则员工视老板为路人、为寇仇。这样的企业，员工身子弯曲着、心里扭曲着，不在沉默中对老板恨之入骨，就在沉默中踹老板一脚，老板不玩完才怪。

法宝三：重视以文化引领人的管理。

任正非认为：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。”

什么样的文化，或价值观才能在华为人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿呢？“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。以客户为中心，客户才会付钱；以（心中装着客户的）奋斗者为本，以客户为中心的口号才会落地；长期艰苦奋斗，客户才能长期满意后长期付钱；坚持自我批判，自我否定，长期艰苦奋斗的员工才能长期有效地以客户为中心，才能源源不断地为华为带回大油田、大森林、大煤矿。

华为不但主张这样的核心价值观，而且确立相应的价值评价、价值分配体系。诚如任正非所言：“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制，企业的价值评价系统要合理，价值分配系统合理的必要条件，是价值评价公平性，而价值评价系统要合理，是以企业的价值观、企业的文化为基础，价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”

这样的华为企业文化因此是可论证、可度量、可触摸、可令员工信服、可令员工践行、可令员工受益匪浅的文化。虽然它并不完美无缺，并不无懈可击，比如它的不让雷锋吃亏。不让雷锋吃亏的假设是如果总让雷锋吃亏，人们将不再学习雷锋。试问，这样的学雷锋，这样的吃亏了，就不想学的雷锋还是原版的助人为乐，不图名利的雷锋吗？鼓励这样的学雷锋与鼓励伪善又有何两样？

与华为形成鲜明对照的是太多的中国企业虽然也高举文化、高谈文化，但只是高举给别人看，高谈给别人听，装点一下门面，咱也是上了档次的企业；忽悠一下员工，放心吧，咱也是有远大理想和抱负的人，跟着我前程似锦着呢。

重视管理→重视人的管理→重视以文化引领人的管理，华为这层层向心推进的三大法宝，其终极目标只有一个：以文化引领人去创造价值，为客户、为企业、为自己。

这就回到了整体和全程的不变的市场文化大道理上——以满足人的需要为导向的价值创造为本。

这一不变的市场文化大道理在不同企业、不同企业的发展阶段有着万变的个性化的小道，以华为为例，有时表现为狼性，有时表现为乌龟性，有时又表现为蜘蛛性、眼睛蛇性。

因此，我们说，虽然在某个特定的发展阶段，华为的成功也许是狼性文化的成功（谨记华为狼性文化的“高薪”前提），但从整体和全程的维度，华为的成功一定不是狼性文化的成功。