凡是主管岗位人员制订的计划要分解到人、分解到具体时间。年度计划分解到月、分解到周，月计划、周计划分解到天，日计划是按时间先后订的，不须赘述。

首先谈谈年度计划分解。

年度计划分解也叫年度目标分解。企业负责人一旦确定了年度目标，各系统（或各部门）负责人就围绕企业年度目标进行系统目标设立，然后再交给全体下属员工讨论完成方式、完成措施、完成时限、达标与否的奖惩约定，然后系统负责人汇总形成本系统（或本部门）年度计划，召集下属员工逐一讨论，达成共识后，再反馈给下属，让下属员工据此再制订个人年度计划。

下属员工拟订个人年度计划之后，需要上报系统（部门）负责人审核。目的有三：一是审核下属计划是否可行；二是审核各下属员工的计划目标值加总是否等于或超过系统目标；三是下属员工制订的目标计划加总如果低于企业目标要求，则需要重新讨论分解办法，给保守的员工加压、给有潜力的员工加码、给胆小的员工鼓劲，确保企业目标分解落到实处。

三年前，笔者曾经参加过浙江某服装企业的年度目标分解讨论会。企业负责人（老板）确定了2015年销售目标比2014年增长30%的年度营销目标，结果，所有业务人员都认为不可能。业务人员给出的理由是市场趋于饱和。老板说，本地市场饱和，外地市场可不可做？又有业务员说人手不够。老板又说，再招聘10名业务员行不行？针对业务人员的畏难心理，笔者和老板一起又问了一连串问题，结果得到的回答都是肯定的。大家订出的目标是年增长50%。实际结果是15年销售额比14年增长了48%。

企业年度目标分解往往是一个自上而下或自下而上的循环过程，不是上级主管可以单方面确定或一次确定的，也不是下属员工想做（计划）多少就做（计划）多少，而是满足企业发展的全局要求，符合企业战略，因此，制订年度计划反复几次实在是再正常不过的事情。“出主意、想办法”克服畏难心理，调动主观能动性，用在制订目标、分解计划上比解决某一具体问题就显得更加重要。

再来说说月度计划分解。

月度计划分解就是年度计划的细化，年度计划已经分解到月、到周了，月度计划当然要分解到天。月度计划除了前面年度计划中的任务名称、达成目标、起止时间、完成天数之外，还有一个关键的内容就是“完成措施”！完成措施要具体得力。月度计划分解如果没有“完成措施”作保证，计划完成很可能泡汤。“完成措施”也可以理解为“工作分解”、“责任分解”、“步骤分解”、“方法分解”。如果下属员工不知道自己该做什么、责任是什么、该项工作应该怎么做、或者不知道先做什么后做什么，能不能做好不说，至少工作低效是无疑的。

不久前，笔者检查一位行政主管的2月份工作计划，发现办公设备设施盘点这样一项简单的工作他拟订的完成时间居然是一个月跨度。我感觉他可能经验不足，便问如何操作。结果他的回答证实了我的猜测。甚至半天即可完成的工作，计划要一个月完成；或者需要几个人配合的工作，下属计划独立完成——这些都是主管要明察的地方。计划分解可行不可行，责任分工细化是否落实到人，称职的主管应该“一目了然”，否则，计划不切实际，责任分工不明，讲空话、乱许诺还不如不做，即使做了也不会收到成效。

可以这样讲，年度目标分解主要是时间的细化，月度计划分解重点是措施分解，完成计划的措施主要是责任的落实。

周计划分解与月计划分解相同。不同行业的企业可以根据自己的实际选择一个为重点即可。注重月度计划分解的，周计划可以简略，注重周计划分解的，与月度计划相衔接。

项目负责人拟订的专项计划也需要分解到天责任落实到人，方法相同，故不重复。