在当今中国企业界，以下八大管理理论可谓影响深远；其社会价值自不待言，但其局限性暨过度依赖的危害性亦日益凸显。

互联网思维与互联网企业

“互联网思维暨企业”本身称不上理论，但其概念误读之严重令人不可坐视。

从历史上看，往往是革命性工具改变世界、并进而改变思维模式，而非所谓思维带来社会变革——个别发明家、哲学家除外。

汽车出现之前，主要交通工具就是马车。通用等老牌汽车公司都是从马车制造商转型而来，汽车功率也以马力标注。U.B.A被称为“Countries on wheels”，相对马车时代，“汽车思维”变化何其大？包括速度及产业配套等方面。

与蒸汽机将人类带进工业时代、电脑将世界推入信息时代不同的是，互联网对社会的改变很多是无形、难以预知的。因而，互联网思维才被搞的神秘兮兮。

“修合无人见、存心有天知”，同仁堂坚持“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”，难道不就是典型的专注和口碑吗？

或许，用户体验与参与、协同消费与分享、匹配与定位，这些互联网工具所带来没有过的功能提升，才是互联网思维的精髓。

除了惠普、戴尔和联想等，大家不过是电脑使用者而已，绝不能混同为电脑企业。所谓互联网企业，仅指生产互利网产品及配套设施的企业，包括网关/路由器、服务器等，而我们不过是使用互联网工具或设施罢了。

乱贴标签不仅混淆视听，也将误人害己，导致浅层次竞争和社会资源很大浪费。

马云坚持：我们不是一家互联网公司，而是一家商业交易服务企业，互联网不过是一种工具。将来如果大家觉得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我们难道就成了一家火箭公司吗？

因此，小米公司既不是互联网企业，也并非利用互联网技术的服务平台（米聊可忽略不计）；而是相对利用互联网工具出色、互联网思维超前的企业而已，本身不过是一家手机暨智能消费品的提供商。

舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脱落。

商业模式

所谓商业模式，简而言之就是在满足客户需求基础上的持续盈利模式。

然而，“不创新、毋宁死”的商业模式在迅速走向自身反面。相关理论日益庞杂，包括利益相关者的六大交易结构、商业模式“画布”的九大维度，简直成了无所不包的企业经营模式。

此时，人们开始对商业模式产生了审美疲劳：为什么基业长青的公司从来不谈商业模式？为什么雅虎、谷歌都是核心业务免费而靠广告盈利，结局却大相径庭？为什么热衷于商业模式创新的企业纷纷成了“流星”？

在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。

1987年，沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用通信卫星。这间民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用等信息。2004年，沃尔玛启用智能标签技术（RFID）取代传统的条形码。

沃尔玛深知，零售的本质就是进销存、供应链，就是效率和差价。远在互联网问世之前，他们就解决了运营大数据和管理智能化问题。从不搞营销广告轰炸、更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，其核心竞争力谁与争锋？

什么是商业本质的“本质”？这就是商业形态——企业存在于产业链上的组织形态。

在房地产行业，按价值链顺序涵盖了投资商、设计商、开发商、建筑商、销售代理商和物业管理服务商等。在制造业，商业形态包括加工商、制造商与提供商等。

（营销）定位理论

举世瞩目的“凉茶大战”爆发以来，加多宝痛失王老吉商标、广告用语和红罐包装，合计连败21场，真是古今中外罕见的悲催。

将当初销售额不过一两亿元的红罐王老吉，迅速打造成国内凉茶巨无霸，加多宝创造了一个营销定位的经典神话。但其中恰恰折射出其公司战略的低级失误，甚至是无知愚昧。

众所周知，定位理论来自传播领域，当年里斯、特劳特就是广告公司合伙人。要对产品形象进行策划，在消费者心智中占据有利的位置，好的营销定位就是使其成为某类产品的代名词。

实际上，定位理论有助于企业发展初期的产品聚焦，但无以面对做强、做大的扩张需求。如果迷信“龙生龙、凤生凤，老鼠儿子会打洞”，多以代工起家的中国企业何以升级、转型？何谈跻身“世界500强”之林？

不能否认，加多宝暨鸿道集团当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、和其正等，也就不会出现长期的品牌之争了。

可以看出，由于掌控强大的市场渠道，加多宝并没有被痛失王老吉商标击垮，其真正危机是销售额超200亿元时依然单一凉茶打天下。市场占有率超过50%以后，你还能使销量翻番吗？

今年6月，鸿道集团主动与北控集团达成战略合作意向，涉及体育产业商业化、房地产及健康养老、食品饮料、混改、足球俱乐部等五大方面。这一多元化扩张显然有慌不择路之感。近期，加多宝又爆出裁员、部分线停产等不好的新闻。

收取天价咨询费，依赖“高举高打”策略，导致营销费用、渠道利润奇高而产品性价比极端脆弱的营销定位理论，对中国企业的危害性不能不慎。

我们眼中不能只有产品，不见产业。

（产品）竞争战略

依靠“竞争战略三部曲”成名的迈克尔·波特，并荣膺哈佛的“大学教授”。

简而言之，波特的核心思想包括：

战略就是与众不同的竞争方法，是取舍。问题在于实践中舍弃容易，但企业如何进取、扩张？路径、规律何在？

作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。问题是有那么多的与众不同吗？而且竞争策略、运营方法，是企业之间难以模仿的商业机密。

由成本带领、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。问题在于通行策略与企业规模无关吗？小企业容易聚焦，大企业在税收、员工待遇和社会责任等方面责无旁贷，哪来的成本竞争优势？

“好空调、格力造”，作为世界空调业霸主的格力为何跳出单一产品的窠臼，涉足冰箱、生活电器等其它白色家电产品？近来，日益焦虑的董姐更是急火火地玩智能手机、投新能源汽车，这种多元化扩张路径成功概率如何？

应当承认，“只有方法、没有方向”的波特大师，与无休止的价格战、无底线的产品战不无干系，其后果：

一是产业发展“悖论”：一个产业（主要是制造业），只要中国人进入了，其他人就要出局了；很快，中国人自己也玩不下去了。

二是竞争策略雷同：大小企业一起对外拼价格、对内控成本。

实际上，竞争策略与行业地位息息相关：小企业讲竞争、拼价格，因为缺乏市场影响力；大企业重联盟、讲合作，一来社会有形象要求，二来可以通过整合产业（链）、甚至合谋来赢取超常利润。

标杆/赶超战略

标杆管理的要旨是：寻找和研究同行公司的佳实践，以此为基准与本企业进行比较，得以不断改进，进入或赶超公司、创造业绩的循环过程。

麦肯锡咨询即典型代言人：将标杆企业作为追赶目标，将实践予以普遍推广。

毋庸讳言，标杆管理的弊端有：

一是导致企业竞争趋同

由于鼓励企业相互学习和模仿，产品、质量与服务均大同小异，导致运作效率上升、利润率却不断下降。

二是出现标杆管理陷阱

单纯为赶超先进而持续标杆管理，难免陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”的陷阱。

实际上，标杆管理就是一种赶超战略，具有后发优势是其成功的前提。

2008年，美通用汽车遭受金融危机重创，将雄踞77年的Global sales champion拱手让出。以精益生产闻名的日本丰田“弯道超车”，随之而来的则是其高达45亿美元的财年净亏损，这也是其71年历史上的初次亏损。

更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，丰田在世界累计召回汽车达900万辆，创了业界奇迹。

丰田家族“富三代”丰田章男深刻检讨：赶超通用、全力以赴成为The world's largest汽车制造商的战略有误。

2014年，德国大众赶超丰田成为世界汽车界的新霸主，次年则是“诈骗门”事件爆发，大众危矣。行业老大的“魔咒”又显灵了？

与标杆管理一样，赶超战略必然加剧同质竞争和产能过剩，其指导思想是将企业发展目标、经营指标等混同为战略方向，如“销售额超过100亿元”、“行业地位进入前三名”等等。

这不仅是典型的目标和手段混淆，实践中也往往将企业拖入崩盘轨道。

再问一句：成为“老大”之后的战略目标何在？

阿米巴模式

阿米巴模式，就是将企业整体划分为若干独立核算、自主经营的组织体，而且这种细分可以像阿米巴一样一直裂变下去。

近年来中国企业趋之若鹜的阿米巴，在欧美地区几乎无人问津，原因何在？实际上其前提制约非常明显。

1. 除了会计独立核算，阿米巴离不开企业哲学。

日本企业普遍实行“终生雇佣制”，大和民族的羞耻心、团队性世间少有。他们从小就自律不能给别人添麻烦，拖累集体、事业失败全是自己的错。

管理说到底是对人的管理，任何模式都要有适合员工特点和文化氛围。阿米巴得以立足的理念基因，不仅西方人相差甚远，而且大汉民族也难以接受。

所以，阿米巴到中国后出现很多变通：精神鼓励原则退化为“业绩考核与物质奖励挂钩”，聪明的国人以弄虚作假应对核算难问题。

2. 不断裂变难免破坏业务完整性，导致难以独立核算

阿米巴有三大要素：一是独立核算，二是业务环节完整，三是要服从公司战略。

对营销与生产系统之间的利益分配问题，稻盛先生提倡“市场倒逼法”。阿米巴不断裂变后，各车间、班组之间如何利益切割？稻盛先生提倡凭思想觉悟反复商定合理成本或价格，这在实践中无疑太难了。显然，经营体业务链条丧失完整性后，独立核算成为难题。

3. “先搞事业部、再做阿米巴”

从上世纪20年代美通用汽车组织变革起，事业部制早已成为世界普适的一种管理模式。“二战”后，松下公司先在日本推行事业部制，很快普及到各大企业。稻盛先生从上世纪七八十年代力推阿米巴，目前在日本实施的企业不过300多家，这说明什么呢？

没有事业部制的核算基础，更小经营单位的利益核算从何谈起？没有老板对经理人的放权，业务单元的自主经营权由何而来？没有放权后的战略管理手段，阿米巴能走多远？