权力驱动还是市场驱动？

　　一个组织没有效率，我们往往认为没有放权，但是放权之后并没有得到改观；我们又认为是管理流程的问题，但优化管理流程之后，也没有多少效果。仍然是与内部打交道比与外部还要难。

　　这是什么原因呢？放权和管理流程优化(流程优化本质上也是责权问题)都没有错，但是我们要解决一个本质的问题：为谁用“权”——这是我们的管理导向，直接决定了一个管理体制的效率与活力。

　　为谁用“权”呢？我们在行使责权和流程优化时经常会遇到一个误区：是权力驱动，还是市场驱动。这一误区具体体现在两个方面：

　　一个方面是以“老板”为中心，进行“猜老板”式的决策，而不是以“公司”为中心，以“经营与发展”的需要去决策；

　　另一个方面是集团部门都成了“管理”的部门，是官僚，专门干“警察抓小偷”的事情，当然，集团确实有控制的功能，但更重要的是，集团是一个“专业支持”部门，是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。

　　为谁用“权”——由“权力驱动”转向“市场驱动”。一旦确立了由市场驱动，我们才能真正解决集团是工作的制造者，内部协调比外部协调更难的现象，流程的效率才能得到根本性解决。

　　我们看一个案例来体会。

　　据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，他把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门是一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。

　　2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。”

　　任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，在前方寻找作战目标，并进行分析制定作战方案，在权限范围内，直接指挥后方炮火。

　　而以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，由师部下命令炮兵才开炸。这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。

　　基层作战单元，在项目管理上，依据“条款、签约、价格”三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，并且大大缩短决策过程，大大提升内部沟通与协调效率。

　　具体来讲，以市场驱动在组织和流程上如何体现呢？

　　比如讲在组织上。以前华为的产品开发都在中研部，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。

　　现在是每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。

　　比如讲在人事安排上。孙雨辰是华为宽带产品PDT的头儿，以前是做市场的。按理负责研发的头儿应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时华为高层强调说：PDT的头目得是市场人员。

　　比如讲在运作流程上。市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。

　　接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。

　　用户服务工程师以前对中研部意见很大，因为产品出了问题，没完没了替中研部“擦屁股”。现在在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，让孙雨辰和其他人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。