在企业的成长与转型过程中，管理变革始终与之相伴相随。而职能部门往往在管理变革中扮演着重要角色。企业高层会给相关职能部门下达变革的指令，由职能部门查找资料，分析利弊，研究方案。

通常的做法是职能部门接到指令，开始专业性研究，从专业的角度分析变革的各个方面，从理论和实证两个角度进行大量分析，最终提出一个供决策层参考的方案。

而当决策层拿到职能部门提交的方案时，经常会陷入平淡乏味的心境，初看方案，似乎很完美，似乎该分析的都分析到了，该提醒的也都全部评点到了，但总感觉缺少了点什么，总感觉无论方案多么完善，都不足以帮助自己下定决心。

因此，笔者认为，当理性的专业分析遭遇鲜活的现场环境，当静态的纸面工作遭遇动态的心理活动时，专业的建议往往面临尴尬的境地，导致决策层迟迟无法下定决心，使得好的建议被无限期搁置，原本可以速战速决的变革时机逐渐丧失殆尽，最后不得不再次重头再来，再次回到专业分析、提交建议、迟疑不决、无限搁置的恶性循环。

分析其中的原因，我们可以得出这样一个结论：管理变革的核心在于人心而非专业，人性清楚，人心所向，则变革成功，人性模糊，人心向背，则变革失败。

基于这样的判断，笔者在近年的管理咨询中，开始尝试一种方法，叫做“发起管理话题讨论法”。

下面，笔者结合自己的管理咨询实践经验谈谈这种方法的操作细节。

1.方法提出的背景

2014年，笔者为一家大型化工企业实施战略人力资源管理咨询。在该项目的调研阶段，访谈中，绝大部分中高层干部都提到了企业运营效率较低的问题，而这其中，大家把影响因素都归结到了企业组织结构不合理。

该企业实施的是直线职能制组织结构，总公司设有营销中心、研发中心、采购中心、生产中心、人力资源部、财务部等职能中心和部门，而下属子公司则作为生产中心的制造部门存在。

在直线职能制组织结构下，各中心各管一摊，各自为政，当遇到问题的时候，比如客户抱怨，生产中心和营销中心争吵不休，互不相让，导致客户抱怨不能得到有效的解决，整体运作效率越来越低。

基于这样的背景，很多的中层干部直言不讳，认为公司必须认真审视自身组织结构的问题，把直线职能制组织结构调整为事业部制组织结构。

就是这样一个看似简单的问题，该企业的干部议论了很长时间，却始终没有打破局面。有干部主张改直线职能制为事业部制，理由是直线职能制组织不能快速响应客户的需求，不能做到以客户为中心，以市场为导向；也有干部主张不能改，原因是企业原本就是母子公司制，刚刚从母子公司制改成直线职能制没有几年，现在如果改回事业部制，那是倒退，改成事业部会造成公司失控，资源分散，合力丧失。

总之，在直线职能制还是事业部制这个问题上，各级干部公说公有理，婆说婆有理，最终的结果是企业一直在议论，却始终没有形成定论。

就是在这种背景下，笔者作为管理咨询顾问进入到企业，并且把自己和这个事关联起来，任务是做“组织结构与战略匹配度分析”，提出合理的方案。

2.“专业主义”VS“二愣子精神”之辩

真正进入企业开始管理咨询服务的时候，笔者作为项目组组长有点举棋不定了。

正如大家所了解的，管理咨询顾问最擅长的是专业理论、方法和工具。无论什么样的主题，管理咨询顾问都可以展开很多，把大量的经典工具、方法用在方案当中。同时，还会做大量的标杆企业分析，分析成功企业是怎么走过来的，有什么经验可以借鉴。也正因为如此，管理咨询顾问能在短时间内拿出很多内容详实、细节确凿的分析报告。曾几何时，报告是顾问的标签，好的报告是好顾问的名片。

那么，是不是一份好的报告就可以打动客户，就可以促成变革呢？

实际上，很多时候并非如此。我们也经常可以听到类似的声音，某某企业的战略报告几百页，但最后企业不能实施，只好再另请咨询公司帮助执行。多年的管理实践中，笔者也曾多次遇到类似的问题，自我感觉不错的咨询报告，企业不一定接受。

因此，近年的咨询活动中，笔者经常思考一个问题，与大量的专业展开相比，更能体现顾问功力，更能推动企业变革的应该是适合的“收缩”，所谓“收缩”，是指无论顾问怎么展开一个报告，最终体现价值的点应该是顾问所集中提出的观点，针对具体的客户，他们真正的痛点在哪里，怎么做才能真正打到痛点，促使企业管理层产生变革的意愿，最终实现顾问与企业共赴变革。

同时，笔者服务的这家企业是一家老牌企业，经历了集体所有制、私有制、中外合资、国有股份等多种企业性质的转换，历经30多年的发展，企业的积淀非常深厚，文化非常厚重。也因此，企业的变革并非轻易之举。

在以上思考的基础上，笔者决定变换咨询方法，从大量工具、方法的铺陈延绵式的咨询报告模式转向推动企业变革的教练式模式，暂时性地把工具方法搁在一边，把专业主义放在一边，转而提倡项目组的“二愣子精神”，所谓“二愣子精神”就是真正把自己放在变革推动者的位置，而不是一个专业人员，通过“勇敢的”行动去推动该企业的组织变革，要敢于说话，敢于做事，以“专业主义”为底蕴，以“二愣子精神”为导引，真抓实干地推动企业变革。

3.新的方法论：“发起管理话题讨论”

在以上思考的基础上，通过咨询项目组内部的共识，笔者决定采用开放式讨论的方式，把所有中高层干部发动起来，变以前的私下议论和零星讨论为集中式的管理话题讨论，组织大家在一个集中的时间段，集中解决这个问题。

这个方式就是发起“管理话题讨论”，如表1所示。

表1 管理话题讨论作业

表2组织-战略匹配性评估及结构优化研讨会通知

4.召开专家会议，鼓励大家充分发表观点

在中高层管理者充分准备的基础上，组织召开专家会议，采用头脑风暴的形式，鼓励大家积极发表观点，并展开观点之间的碰撞，最后形成了会议结论。如图1所示。

图1组织-战略匹配评估研讨会成果（部分示例）

5.借研讨会之东风，融入专业

在研讨会共识的基础上，笔者与咨询项目组一起进一步从专业的角度进行细化分析，形成了“一页纸”的分析报告，作为高层决策的依据。如表3所示。

表3组织-战略匹配性评估及结构优化总结分析报告

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6.关键时刻：决策，推动执行

经过一个多月的充分讨论，终于提交总经理办公会通过，决定实施一个产品的事业部改革。

发布事业部领导班子履职报告要求：

【履职报告要求】

①事业部正式运作后，未来3年内在市场占有率、客户服务、产品质量及经营利润等方面可以提升到什么程度？

②事业部正式运作后，各个部门在协同作战方面可能面临哪些困难？你的应对措施是什么？

③在事业部的框架下，做哪些工作才能真正做到“以客户为中心”的经营导向？

④为完成上述目标和举措，需要公司提供哪些支持？

⑤在事业部框架下，你的工作方式和时间分配与以往相比最要做出的最大转变是什么？如何实现？

在事业部领导班子履职报告发布之后，事业部制改革正式进入到实施环节。

至此，通过发起“管理话题讨论”推动变革方法实施成功。这其中，原先的顾问依赖工作的“工具”使用较少，更多的是“二愣子精神”和变革领导力的贯穿，初步做到了“看山仍山，看水仍水”的感觉。在未来的管理咨询实践中，尚需进一步实践和强化。

结束语：无论是咨询顾问还是内部职能专业人员，在推动企业实施管理变革的时候，要始终把“专业主义”和“二愣子精神”结合起来，只有二者结合起来，才能真正营造变革的氛围，推动决策层下定决心。

这其中，“发起管理话题讨论”无疑是“二愣子精神”的具体实践，通过识别管理话题，激发中高层管理者的参与热情，最终达到找到管理变革的痛点，通过变革贯穿专业主义的目的。