每当战争的迷雾笼罩着战场。在混乱无序的战争中，年轻的海军陆战队员如何知道接下来该做什么？当他们精心制定的详细计划被完全打乱之时，他们如何当机立断采取相关行动？每位战争领导者都会在战前传达一种叫做“指挥官意图”的指令，实际上是一种结束状态，展望战争结束的未来。

　　理解这个指令后，即使是初次上任的队员也可以采取果断相关的行动。Candor Inc.的联合创始人兼首席运营官和前军事领导人Russ Laraway说，管理者应该让他们的员工对他们的职业生涯有同样清晰的认识。

　　Laraway始终相信一个好的管理者有能力帮助员工认清他们个人职业生涯的长期规划，并以此留住并培养顶尖人才的。他采用的有效方法更使他变成了一位颇受欢迎的职业规划与人才发展顾问。在谷歌任职期间，他制定的职业发展框架使得数百名员工敬业度激增10个百分点。除此之外，他还担任了Twitter的运营者和管理者，创立并建立他自己的供应链咨询公司，并作为公司指挥官效力于海军陆战队，监督175海军陆战队。

　　从他在第一轮首席执行官峰会及后续会谈上的讲话来看，Laraway解释了作为一个“仆人领袖”的职业对话方法，这个对话方法是达到加速公司发展，提高员工参与度和促进团队合作目的的工具。他展示了一种循序渐进的方法以避免错过任何一个细节。任何希望长期保持其天赋的初创公司都将从Laraway的框架中获得有用的提示。

　　为什么职业对话是你的秘密武器？

　　面对员工的长期职业渴望，任何公司都会同时面临机遇与挑战。首先，挑战是：如果一个管理人员仅仅了解他的员工表层的职业规划，他们会很快就失去一些优秀、富有潜力的人才。Laraway发现当职业对话触及员工的深层职业渴望，与此同时配合着一些具体措施的建议，员工往往会选择在此公司长期从事下去。

　　相反，许许多多的机遇同时存在于仆人式领袖当中。诞生于上个世纪1970年代的一个概念说到，最好的领导人服务于他的团队。“一种方法去检验一个好的领导者”，Laraway说道，引用了领导力专家罗伯特·格林利，“是你手下的员工是否成长和发展。”

　　“我曾多次遇到过这种情况，人们惊讶为何我手下的员工在个人素质飞速发展的同时能坚守自己的岗位，“Laraway说。“这有效职业发展对话的有益作用之一。它可以减少坐立不安，想要离开或被提升员工的数量。作为一名管理人员，你的主要工作之一就是帮助你的员工进行能力提升。”

　　领导者们，你们是否拥有你们所需要的与公司有相同目标和热情的员工呢？

　　职业谈话的四个误区

　　“作为一个领导者，你必须要认清一个事实，那就是绝不能在引导员工上走捷径。”Laraway警告到，”员工每天都在发生或多或少的变化，问题的关键是他们变化的方向”

　　对此，Laraway概述了事业谈话中四种往往适得其反的误区。

　　不要事事都谈。“很多时候，人们不知道他们有责任去和别人谈谈他们的职业生涯。或者，就算他们意识到，他们并不知道究竟该怎么做，”Laraway说。“更糟糕的是“恶劣的对话”，例如当人们把重点从未来职业规划变成了对过往的业绩评估。良好的职业谈话应该主要集中在对未来的展望。

　　业绩评估代表了过去，而职业谈话是展望未来。业绩评估不等于职业谈话。

　　第二个误区在于限制他们的近期发展。“在思考职业对话时，只集中于短期并不是一个好的思考方式。升职并不是衡量一个人职业生涯的唯一标准。“Laraway说。“升职在一定情境下代表了一个人小范围内的提升。更多时候，只是对一份工作的肯定和头衔的变化，所以千万不要将升职前的谈话和我们所讨论的事业谈话划等号。

　　方框里打钩。“Big Bad Company公司的CEO曾召集所有的副总裁，他们在大屏幕上展示了员工的参与度指数。数据分析发现，在三到五年内，许多员工将会选择离开，因为他们越来越关心个体的职业成长和发展。董事会顿时陷入恐慌，“laraway说。“我在不止一家公司看到过这种情况。人力资源人员认为，我们必须让每个人都参与个人发展计划(IDP)去解决这个问题。”问题似乎一下子就被解决了。

　　绝望的副总裁们立刻投了赞同票，下发指令给主管和经理以及团队。所以当工作日来了。员工都递交了所谓的个人发展计划，这时候大家就会认为问题已经被解决，方框里已经打上了对钩。然后没有人再会看他们的IDP，这是一个糟糕的过程，方框里打上了钩并不意味着问题解决了。

　　凑合。人们有时以一种有头没尾，半途而废的方式对我们事业进行规划。“我们规划了很多事情。我们规划家庭，计划我们的周末，计划我们的假期甚至计划我们的的每一餐，“Laraway说。“对我来说这有点疯狂，我们竟然对于我们的事业规划投入不了足够的精力，目的性和自觉性。我们需要为自己的计划增加一点系统性。

　　解决这种不平衡的方法是遵循Laraway制定的框架，制定职业行动计划，并与员工进行认真，有意义的对话。通过这种方法，你可以真正帮助他们成长为他们的梦想中的自己。通过以这种高度差异化的方式培养你的员工，员工经常会感叹到：“我每天在领导的支持下成长，别的地方不一定比我工作的地方好。”

　　不用书立的话很难让书直立的放着。你必须明白一个人的过去的表现和未来的展望，从而得知如何规划当下。

　　领导者应该和员工进行的三场职业对话

　　十年前，在一个关于职业规划的谈话中，Sheryl Sandberg告诉Laraway：“你必须至少有一个长期的愿景和一个18个月的计划。”她观察了许多人-包括她自己规划事业的错误方法。她谈到两个广泛的问题。首先，人们倾向于一步一步精心计划，就像她所犯的错误一样。或者根本没有计划。”Laraway说：“如果她坚持起初非常精心设计的计划，她就不会有在她的职业生涯轨迹上非常有意义的里程碑——在Google工作的机会。

　　和Sheryel不同，当Laraway谈到职业对话时，他采取另一种方法。Laraway制定了三个步骤，以帮助员工制定短期和长期计划。完成一个步骤大约需要一小时，每一个步骤间隔两周。这三个步骤将有助于领导者去了解员工的过去、当下和未来。

　　1.成为他们的“引路人”。

　　花一个小时来深入了解你的员工。从询问他们“以幼儿园为起点，告诉我你的生活。”开始，然后探讨更多的问题，试图了解他们生活的中心。

　　当Laraway采取了这个策略与员工交流时，有人提到高中时曾经从啦啦队转向游泳队。“我很好奇为什么相较于啦啦队她更喜欢游泳。”她随即说，“我从来没有想过，但是作为一个游泳队员，当我们努力训练后，我们产生了明显的进步。教练便减少了训练时间，“Laraway说。“通过这个故事我们双方都了解到，她是一个珍惜努力工作带来实在结果的人。