近期在一家我们投资的公司董事会上，执行长遭到董事们猛烈的炮火抨击，主因是公司连续9个月都没达到去年设下的业绩目标，每月的亏损还不断放大，有几位董事对他失去耐心，接连重口批评他的判断、质疑他的经营能力，其中一位投资人甚至提出要撤换执行长。

　　事实是这家公司的表现并没有不好，在同一个垂直领域里面，它们是台湾成长最快、新饼市占率最高的。虽然没有达到年初设定的目标，但相较于去年，还是有好几倍的业绩成长。而它们的电子商务商业模式，是每一个会员取得之后，需要半年的时间、积累2张回购订单后，才能把当初的会员取得成本赚回来。因此，随着营收与会员基础快速扩大，短期账面亏损的增加是合理且可以预期的。只要继续把商品、服务、回购营销顾好，未来几乎一定会转正。

　　为什么这几位董事同僚会这么愤怒？其实说穿了，都是期望的问题。

　　这9个月来，每次董事月会时，这位CEO几乎都是报告上个月的业绩没达标，因为某些不可预期的因素，但保证下个月一定能做到目标。放羊的小孩连续9次下来，董事们当然对他信心崩盘。

　　事实是去年设定的目标，根本是太过乐观的，今年初开始执行几个月后，就已经有感觉不太可能达成。但CEO一方面爱面子、一方面想帮团队争取达标奖金，所以一直不愿意松口。不断过度承诺、又不断放鸽子的结果，就是造成投资人失望再失望，最后失去耐心。

　　那场董事会后，我私下提醒这位执行长，假如他这段期间脸皮薄一点，把董事们的期望先降下来，说不定结果会完全相反，因为公司体质其实一点都不差。他说这次真的上了一课，未来要多花心思管理股东的期待。

　　事实上，不只是执行长需要管理董事会的预期，每个经理人、员工，都该向上、向下、平行，360度管理大家的期望。在变化日益迅速的现代，几乎很少业务在执行时会与当初的计划一模一样，这时，期望管理就愈显重要。要把这件事情做好，以下几个重点提醒大家：

　　1.建立一致的认知：尤其是新业务、新项目，通常应该预设老板、股东、同事都不清楚内涵，因此需要花足够的时间解说，确认大家的认知与你是一致的。

　　2.永远拉低期望：在目标设定上，无论老板如何施压，永远要拉低他的期望。如果你觉得这个月业绩必定可以做50~70万，就跟他说只会有40万；觉得5~7天可以完成，就跟他说需要8天以上；觉得10家潜在客户有7家会签约，就跟他说恐怕只能签下一半。宁可让他在预期时小失望，也不要让他在**时大失望。

　　3.连续更新：开始执行后，要持续向大家回报进度。在智能手机普及的现代，实时通讯、邮件、群组等管道非常畅通，要学会善用。尤其是重大项目，或是很动态、变量很多的业务，更应该时时更新状况。最忌讳让老板持续期待，然后到了周会、月会、季会时，才发现结果完全不一样，这时最容易变成一场灾难。

　　4.永远超标演出：拉低期望、保持沟通后，接着就是要超标演出。换言之，当初承诺40万业绩，最后就要做到60万；说好8天完成，6天就要把它搞定；预计10家潜在客户签下一半，最后就要签回7家。由于预期已经被你降低，并且在过程中持续与现实校正，虽然只是你意料中的结果，最后会因为超过老板、股东的期待，反而让他感觉更美好。

　　5.逐渐建立信任：当你不断的拉低期望、保持沟通、超标演出，久而久之，老板、股东、同事对你的判断与执行，将会愈来愈信任。

　　而后即使过程中出现意外，他们也会知道你尽了最大努力，愿意接受你建议的修正目标。一旦正向循环确立，后续大家一起工作、协调沟通，就会变得容易许多。

　　这就是好的期望管理带来的美妙结果。因此，期望管理与案子本身的执行管理，其实同等重要。