在1980年代后期、1990年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。其中，1980年代的国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

　　华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于1990年代中期取得突破，既赢得了市场空间，又迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿—创新—替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

　　国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观国内工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

　　当华为在国内市场已有一定地位和优势，人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向了国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透到了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

　　尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

　　你一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两次替代”？“替代”背后的原因、理由是什么呢？

　　产品背后的人才性价比优势

　　华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更有竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

　　通信及网络产品的主要成本在于开发，其中主要部分是知识型员工的劳动报酬。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。上个世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，在全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

　　首先是供给充分。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群，但缺少的是高端创新型领军人才。上世纪末至本世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，而处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇，抑或是组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。

　　在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今仍有传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

　　其次是“价格”低廉。上个世纪末，我国工程师的平均报酬大体上相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的1/50(甚至是1%)。当中国工程师的月薪只有1000多元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

　　早期华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势。

　　客户导向的技术创新

　　以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上作出有针对性的回应。

　　当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

　　目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fast follower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。据我了解，近20年来华为累计获批zhuanli近4万件，自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

　　华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动？华为保持技术进步的原因是什么？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。

　　第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入“创新陷阱”，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿。克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为眼里，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

　　第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%)；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句意指企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩，不肯投入。

　　第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况，华为在全世界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……

　　第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难电影，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

　　第五，在从“模仿到创新”的过程中，华为想方设法拓展技术来源。除自主开发以外，华为积极采取合作开发(先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构)、外部购买(2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术)等方式提升技术水平。

　　第六，着力于技术开发时，华为主张从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标(许多企业喜欢这样做)，也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。用任正非的话说：像阿甘那样，有一股“傻”劲儿，一直“傻”干。海思芯片的开发成功就是一个例证。

　　从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：

　　第一，学习对标。华为自创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率起了至关重要的作用。

　　第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了(华为称作“获得分享制”)。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”(研发人员是主体)倾斜。

　　第三，内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能明晰图景，明确路径，提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。

　　第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。

　　第五，资源保障。除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为持续的技术投入以及度过行业低潮和战略转型(国际化)起了非常重要的作用。

　　营销和技术的“双轮”驱动

　　华为一直以技术见长。但创业之初，华为也没什么技术基础。如果说大部分家电企业长期“单轮”(营销)驱动的话，那么华为则是“双轮”(营销和技术)驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。

　第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手

　　无论是国内还是国外，华为在目标市场的选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入到发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。

　　之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，综合实力还较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素(如环境艰苦、市场不规范等)难以建立优势的次级区域市场以及目标客户入手，才有较大的可能取得成功。

　　这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。如伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤。在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、人力，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”。

　　从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”(将客户资源抢到手)，务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展，但“小米”反而将华为的“血性”激发起来了。

　　第二，实施战略性客户关系管理

　　首先，华为将人们通常所说的“公关”和客户“关系”上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量(健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效)构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。

　　其次，对于客户关系管理，华为的思路是从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作(作业)规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。

　　再者，面对国内外运营商这样的强势客户，华为深知要寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验，过去的一些合作模式可能终止了，但着眼于长期，双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。

　　第三，采取“特种兵”式的市场运作模式

　　在华为，有一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理(团队)、产品经理(团队)和交付经理(团队)组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。

　　他们像“特种兵”一样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方；同时，后方提供强有力的支持、服务和指导(包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等)。由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。

　　在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们，公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结；在机制驱动、流程牵引、资源保证(后方强大的炮火支持)下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。

　　在此基础上，华为将营销组织体系划分为若干个层级：

　　直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”；

　　后面提供支持的是较大区域市场的管理机构(大区，如“中国区”、“美洲区”等)，称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务；

　　最高指挥协同机构是“片联”(“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制)，这是总部营销战略制定和总体指挥系统。

　　这样前后关联的组织结构，将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行进行了有机结合。