现在企业浮燥的很多，“重经营、轻管理”是一种很普遍的情况，即使哪些在市场上名声很响亮的企业，往往也经不起推敲。

X企业是一家北方很有名的企业，十几年的时间，从创业到行业龙头地位，在交流中显示老板很重视管理，企业在管理上也下重金。不过企业内的问题还是很多，运营效率不畅，订单不能按时交付、员工大多不满意等等，老板对此也比较苦恼，不知道自己对管理下这么大的功夫，管理的价值体现不出来？

这种问题，在企业里一点都不鲜见，为什么出现这种问题？看这个企业的管理规范，管理体系很完整，行政管理体系、人力资源管理体系、技术管理手册、生产管理手册、ERP和OA信息化等等，基本可以说企业应该具有的管理体系都有，而且建设的都还比较系统，水平不低。而从管理体系的执行上看，每个体系也都处于一种运行状态，会给人一种很正规的管理状态，而且也有一些单位到该企业进行交流学习，基本上每个交流对象对其都表示了比较高的认同。

但当进行深入的交流、观察分析后，发现X企业有一种管理工作标签化的现象，即管理规则都有、规则也在执行，但所有的管理都是浮在面上的，找不到管理的精华或者管理的根。

比如说：这个企业很早就通过了ISO9000认证，建立有一套很完整质量体系和规范标准，员工也在按文件要求在执行，认证审核也是比较真实的质量资料，公司设有专门品质部进行质量控制，按说质量管理应该不错，但是问题该出的还出。为什么？因为员工都在规避工作的实质，当产品出问题了，员工也做质量分析、也追责、也做纠正措施，但是当去细看这些措施时，才发现都是没有实质效果的虚活，分析做了，没有找到本质原因，措施跟进了，只是做了，效果没有评估，都是一些不触及实质的表面文章。

这个企业每月都按时召开月度计划总结会，而且要开两次，一次计划预沟通会，一次正式计划总结会，计划、总结都有细化的格式模板，各种总结数据报表也非常细化，会议管理也很严，月会迟到或不按要求参加最少要罚200元，副总以上要罚500元，部门计划总结也要针对年度目标计划进行，计划要责任承诺等，这应该是不错的目标计划管理了吧，但是如果你把这个公司两年以内各个月份的计划总结和会议纪要放到一起看，就会发现同样的工作，会在两年不同时间阶段重复出现，如一季度安排了某项措施计划，到季度结果总结中显示完成，结果到三季度时，这些工作又被列入了计划，而计划内容基本都是一样的，到第二年，这项工作又被提到了计划日程上。真的不知道这个企业这项工作是如何做结项控制的。和中层沟通，才知道，有问题领导安排让做，但部门不知道如何做，领导就给出几项工作方法，部门就去按此进行，到时间做了即可，是否问题解决了没有人关注。所有的工作都是虚的，外人看起来很美，但实质只有自己知道。

现在互联时代信息资讯非常发达，只要愿意可以接触到各种先进、新潮的管理技术，培训、咨询公司的知识轰炸，让经营者总是找不到北，而企业人才流动，总是带来新的概念，现在的企业经营者有时真的不知所从，不做管理建设，感觉企业会有问题，做管理，但往往吃不透管理的精髓所在，在一腔热血下开始管理的建设，但真正实施后，是什么样？到时才发现不象自己想的哪样美。

管理不是做标签，做了，不触及到管理的实质，管理就没有作用，不但浪费人力物力，而且更会让员工失去信心，经营者对管理建设一定要慎重。