战略思路已经十分清晰，能充分认识到采取行动的紧迫性，要想在面对不确定性的时候敢于另辟蹊径、主动出击也绝非易事。如果暂时还没找到出路，请不要过于自责。要接受这样的现实，因为常年埋头拉车的工作经历，已经让你不习惯抬头看路，更不用说要自己发挥想象力，思考如何带领行业变革了。

　　据我观察，以下就是会影响人们洞察力及决策能力的主要因素：

　　过于迷恋现有的核心竞争力

　　无力打造新的核心竞争力

　　关键岗位带领人已经落伍

　　恐惧

　　避免冲突

　　1、过于迷恋现有核心竞争力

　　很多人都有种痴心妄想，认为自己现在实力超群，未来也将继续辉煌。的确，他们对公司的业绩贡献巨大，是公司在市场份额及利润水平方面获得佳绩的主要功臣。但人不能一辈子躺在功劳簿上，随着公司的发展，他们可能变得无关紧要。

　　当年柯达公司CEO就是这样的例子。他当时仍聚焦在核心的胶卷业务上，花了很多精力开发中国市场。尽管他有半导体的背景，但对数码成像技术关注甚少，导致柯达错过了行业转型的契机，被市场淘汰。

　　20世纪90年代初IBM的CEO约翰·艾克斯(John Akers)也是一样，过于沉溺于公司过去的核心竞争力——主机。其继任者郭士纳(Lou Gerstner)则没有重蹈覆辙，他带领公司从只关心硬件，到逐步向软件及服务领域延伸，重塑了市场竞争的新格局。不仅核心竞争力会成为前进的阻碍，有时候，与供货商及分销商常年的合作关系也会令你裹足不前。

　　这些关系往往经历过多年的风风雨雨，对公司过去的成功至关重要，以至于有时连更换合作伙伴都成了禁忌的话题。比如微软和英特尔，这两家曾联手打造了辉煌一时的个人电脑时代，然而在移动互联时代，两家至今却乏善可陈。

　　2、无力打造新的核心竞争力

　　如果你不相信自己能告别过去，开启未来，打造新的核心竞争力，那么你就只会在现有能力的基础上小修小补，难以真正有所作为。很多企业leader自己缺乏打造新的竞争能力的经验，于是就想当然地认为这不可能。但是，这恰恰是那些大型企业之所以能成功转型的秘密所在，比如印度的GMR集团。

　　这是印度大的基础设施建设公司，总部位于班加罗尔，年销售收入高达100亿美元，其中大部分来自他们此前所知甚少的全新领域。起初，这是一家以银行业务著称的企业，但是当其leader看到经营电厂及机场能够带来的丰厚收益，他们就果断决策，退出银行业，进入了基础设施建设领域，希望借助印度经济整体向好的良好势头，顺势而上。

　　然而，新的道路并非一帆风顺：2012年GMR遭到了资金链吃紧的冲击。主要原因是政府行为的不确定性：一方面是政策原因造成了煤的短缺，使得发电受挫；另一方面是政府在机场经营方面拖延付款。由此GMR看到了过于依赖政府的巨大风险，于是其leader又在寻求新的发展方向。但不管怎样，他们对自己很有信心，相信其严谨的方法能找到更具吸引力的发展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心竞争力。

　　3、关键岗位带领人已经落伍

　　有时，当新的发展方向出现在面前时，你甚至连想都没想，就在潜意识里将之打入冷宫。其原因就在于你认为，目前的团队没有实操经验及专业技能，无法驾驭新的挑战。

　　例如，传统零售企业转型也许需要迅速推进数字化改造，提升在大数据及算法方面的能力。如果行动迟缓，就有可能严重影响企业的未来。于是，问题来了。有些高管过去曾为公司做出过丰功伟绩，但却显然无法适应未来的要求。

　　这些人该怎么办？有谁愿意把那些过去曾帮助过自己的人一脚踢开？在理智上，结论显而易见；但在情感上，难免让人纠结不已。这种纠结，本身就是障碍。遇到这种问题，有时你会存在一丝幻想，即人是能改变的。的确，人是能学习、能改变的，但问题是改变的速度有多快。面对这样的两难，少数人可以做出正确的抉择，但很多人是做不到的。

　　人才方面的障碍，要直接面对，绝不能听之任之，让其搅乱你的思路。Zee娱乐实业有限公司是印度媒体及娱乐公司。该公司不仅大力招聘“数字时代的原住民”，而且还委以重任，让其与那些成长于胶片时代的高管们一起，参与公司重大的关键决策。

　　此举的确引起了一些非议，但该公司董事长萨布哈什·钱德拉(Subhash Chandra)却不为所动，因为他知道企业要注入新的血液，才能重获新生。他说：“我们要主动自我更新；等到迫不得已时再改变，就为时太晚了。”主动出击、变中求胜才是他的目的。

　　4、恐惧

　　尽管企业leader全都表现得自信满满，但其实很多人内心充满了恐惧。他们害怕犯错、害怕出丑、害怕别人不屑自己的决策及言行；而更为本质的是，他们对于未知事物充满恐惧。在当前充满不确定性的变革时代，这种内在的恐惧与日俱增。

　　当然恐惧并不总是坏事，有时能帮助我们做得好。比如英特尔公司创始人兼CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)在其所著的书中就谈到，如果对可能颠覆整个行业的潜在威胁保持警觉，那么你就能拓宽思路，增强信心。

　　但是，如果你被潜意识中的恐惧裹挟，并因此无法做出正确的判断，那么面对风险，你就会不知所措。主动出击会有风险，但绝不是凡事拍脑袋、做事不考虑后果的鲁莽行事。只有敢于直面内心的恐惧，才能使自己的判断更加准确，思考更具创意，行动更为果断。

　　在印度以及其他新兴市场，那里的法律法规经常是说变就变，不确定性特别强。

　　比如，在21世纪初印度政府曾表示，将允许外资保险公司将其在印度合资公司中的股权上限由26%提高到49%。于是，外资保险公司们都据此做出了相应的战略安排。结果，这项调整并未得到落实，致使有些外资公司黯然离场，其中包括纽约人寿保险公司。

　　直到2014年，印度财政部长阿伦·贾特里(Arun Jaitley)才正式宣布，外资保险公司的股权上限将提高至49%。2013年3月，印度保险监管及发展局(IRDA)发布了非常严格的管理条例，对产品设计、保单支付等业务细节有重大影响，而且只给了保险公司6个月的时间，做相应的战略调整。

　　同时发生的还有沃达丰税收事件。就在印度联邦法院叫停税务当局对沃达丰的天价税务处罚后不久，印度立法机构就投票通过了对沃达丰课以上亿美元税金的动议。这些政府举措导致印度的外商直接投资降至冰点。不难理解，这些事件会让人们心生焦虑与恐惧。

　　有些leader心理承受力足够强大，在面对不可预知的事物时，能够无所畏惧。印度马克斯集团是一家总部位于新德里的企业集团，年销售规模高达几十亿美元，业务涉及多个行业，其中包括保险业。其创始人兼董事长阿南吉特·辛格(Analjit Singh)也是印度沃达丰的董事。他说：“面对这样无常的变化，企业的团队要更加坚强，更具灵活性，要时刻调整自己，顺应市场变化。

　　否认不确定性只会适得其反，让你更加恐惧，并带来一系列问题，比如畏缩逃避、情绪失控，或是对坏消息视而不见，凡事都一味地指责他人。罗盛咨询公司为客户提供高管搜寻及评估服务。迪恩·斯塔姆利斯(Dean Stamoulis)是其继任计划业务的负责人。

　　他发现，恐惧的人会有种“受害者”情结，“遇事总在指责他人并为自己开脱。优良的leader，从不抱怨，从不推卸责任。他们敢于担当，而且自信能够解决问题。在当今这个充满不确定性的时代，这种特质尤为重要。指责他人于事无补，只会令自己丧失支持。”

　　总而言之，要对自己潜在的心理障碍有所知觉，勇于拥抱不确定性。你越是能接受不确定性，认真分析其成因，形成自己的判断，并积极与他人交流探讨，对自己的判断进行检验，你就越能获得更多的确定感和自信心，你也会因此而充满力量。

　　5、避免冲突

　　在推动企业转型时，常见的心理障碍是企业leader企图避免冲突，不想引起别人的反对以及怨恨。当企业身陷困境，企业带领人决定裁掉某个严重亏损的业务部门时，大家可能不会喜欢这个决定，但也都能理解其背后的原因。

　　但是，如果你的决策依据是尚未发生的可能性，而且别人还没达到同样的认知水平，那么要想推动组织改变既定的战略重点及资源分配，就会十分艰难。你要说服上级，争取下属；即便是CEO，也需赢得董事会、投资人以及核心团队的支持。如果对此心存顾虑，你就会裹足不前。

　　对此心存顾虑是非常正常的。当你根基不稳而且面对激烈的政治斗争时，强势推动转型往往会适得其反，甚至就此“壮烈牺牲”。曾经有一家公司的COO对CEO制定的战略方向并不买账，于是不断向董事会进言，并公开表示反对，还提出了自己的战略主张。早上，CEO在开完董事会后，宣布辞职。继任者就是这位COO。

　　那应该怎么办呢？要积极争取leader、员工、投资人、董事会及外部利益相关方的支持，帮助他们树立主动出击的积极心态。在任何组织中，赢得少数人就能影响所有人——“98—2”法则，即2%的人就能有效影响剩下98%的人。

　　你要把关注点放在这2%的人身上。赢得他们的支持至关重要，因为他们有话语权、有影响力。他们看到的市场趋势、形成的想法观点，会成为整个组织的认知。

　　你要定期与他们交流，分享你的见解，并就一些具体的战略重点及行动计划达成一致。如果你是CEO，你要主动向董事会及投资人汇报，与他们达成共识、建立信任。这个方法也适用于企业中层管理者。