与其说大数据是一种工具，不如说是一种思维的革新。在管理上，也不仅仅是流程再造。那么，大数据需要怎样的管理变革？三一重工有哪些痛彻心扉的实践？

　　采访/本刊记者杨筱卿朱冬文/朱冬

　　创新转型，思维先行。

　　从学院派教授到众多世界级制造业企业家们，都有一个普遍的共识，即数字化转型是智能制造实现的必由途径。

　　大数据主导的智能制造，对管理转型的考验也是一次破旧立新。与其说将大数据作为一种工具，不如说运用大数据是一种管理思维的革新和改变。

　　理念转变：数字化管理是一个趋势

　　“你相不相信智能制造或者大数据时代，数字化管理会是一个趋势？”三一重工高级副总裁贺东东反问《中外管理》记者。他坚信，作为管理层，首先要有这一理念上的认识。

　　不得不说，制造业的运营管理体系经历了几代的成长变迁，从泰罗的科学管理、福特的流水线生产到丰田的精益制造和GE的六西格玛，现在基于大数据的管理是在此基础上的新一代管理理念和技术。

　　当传统管理套路已不适用智能制造，对于转型，贺东东的理解是：首先体现在战略层次，三一不仅将数据作为公司的一个战略资产，还将数据能力作为战略的核心能力。因为企业更需要的是知识的传承。未来智能制造的本身首先就是物理世界的数字化，只有数字化以后，才能充分利用ICT、大数据和人工智能等新技术，去优化和进行智能化工业的运营。

　　“我们不能只是从狭义的‘造东西’的角度去理解大数据的应用，我们所有的制造企业都要在这个大数据、物联网的时代重新思考我们的战略定位，以及如何变革我们的制造生态。”贺东东说。

　　广义来说，制造其实就是服务，就是满足用户的需求，提供整体的解决方案。从这一点出发，如何满足C2M(Customer-to- Manufactory顾客对工厂)的高度个性化需求、并以全制造生态最可靠和高效的方式实现，对制造业生态提出了非常多的挑战。比如：产品全生命周期的使用如何高效，跨企业的制造协同如何实现，社会化的研发众筹如何变得可行，制造业的共享经济模式如何创新等。

　　但于企业而言，一切转变都要直指痛点，什么都做等于没做。

　　用贺东东的话说：“你得知道你的具体收益或者具体的目标在哪里，聚焦的痛点在哪里或者主要的价值增值在哪里，要有选择，绝对不可能全面去展开，而是要聚焦在某一个重点。”

　　抓重点：一切变革，人才是首要因素

　　数据化管理嬗变，理念革新，最终要看如何落地。

　　对于三一自上而下的转型突围，贺东东介绍说，第一步是尽可能将所有的物质变成数字。这个数字化的工作，是CPS(信息物理融合系统)的基础，只有形成物理世界的数字化镜像，才有大数据管理的一个基础。因此在物料、产品、制造过程、运营流程中，尽可能基于数字进行储存、分析、优化。第二步是培养数据分析的平台和能力。第三步才是基于数据挖掘那些实际价值的应用。

　　但很显然，若直接按部就班地实现这三个步骤，需要巨大的资源支撑，甚至有可能超出企业所能承受的范围。

　　化解这一难题，三一重工的做法是用价值“倒推”的方式来进行决策。首先判断、分析明确哪些应用方向是最有价值的，当确定优先级的方向之后，才开始在一个有限资源的前提下进行数字化，企业也会优先投放资源在这个方面。“实践告诉我，对于企业来讲，管理最关键的地方应该是决策，是取舍，选择一个方向，投入资源做数字化，从而搭建起大数据的平台。”贺东东深有感触地说。

　　同时他也坦露了企业的难处，单一企业的数据仍是有限的，如果不打破企业的边界，是很难做到真正有效的大数据应用的。而政府拥有整个社会最大的大数据资源，也是唯一有能力构建企业之间数据交换标准和规则的机构。如果政府在这方面做更多的工作，就能加快全社会大数据能力的提升，这对企业实现全面的数据化管理也是加了更有利的砝码。

　　“然而一切的转型变革，管理层要明白，其实人才是第一位的关键因素。”贺东东不忘补充说，从实践来看，目前具备工程专业知识和大数据分析能力的复合型人才奇缺，在很大程度上制约了工业大数据的发展。

　　“我们迫切需要教育机构能够尽快开展大数据人才的培养，我们企业也愿意为此提供实践和就业的平台，加快人才的培养进程。”贺东东对《中外管理》说道。

　　转型像扒层皮、抽根筋，但依然要转！

　　自上而下的管理转型，难度大不大？

　　“几乎是扒层皮，抽根筋。”作为三一子公司执行层，北京三一智造科技有限公司副总经理的王俊这样回答。

　　就连贺东东也说，一个大型的传统企业，在企业内部针对每一个部门，进行管理上的革新，管理的体制要不一样，评价也不一样，绩效管理肯定也不一样。

　　除了人才之外，流程信息化也要变。数据化管理要求管理者要从整体去看问题，每一位管理人员都要抛开孤岛视角，将自己放在整个产业链上，三一内部最流行的一个说法就是“完全端到端的，从客户到客户”，以这个逻辑去推动业务流程的转变，“当初那种传统职能部门从一个部门到一个部门去推，那是有问题的。”贺东东说。

　　其实一旦开始执行了，管理转型也就没有想象中那么难了。王俊说，三一一直在做的事情，就是建立起流程化的组织，打破部门墙。在最新的顶层流程设计中，业务通过流程的视角分成了很多流程的模块，比如有营销与服务流程，有研发流程，有制造与商务流程，三大核心流程构成主营业务流程。此外还有支撑流程，比如财务流程，人力资源流程，这些都是支撑最核心业务的流程。而这些流程与流程之间是有关联性的，按照从一级流程到二级流程，一直到最后的活动流程，逐级实现管理目标。

　　这样一来，其实每一个具体的动作，都已经规范了一件事情由什么样的角色来做，这个角色具备什么样的能力，通过什么样的工具完成什么样的项目，这件事情的标准在哪里，将这些事情都细化成可以执行的点，然后自下而上看，每一个活动变成了一个个流程，流程又支撑每一块业务，这样大家就很清楚地知道是在什么时间点发起的流程，后面应该由谁去处理，用什么样的标准去完成……

　　这一切，让沟通更高效，更有区隔性。

　　对于供应链的管理，在三一重工的做法中“借力打力”比较有看头。简单说，就是借助第三方力量。据王俊透露，如今三一从战略规划初始就会有意识和类似华为、IBM、SAP这样的企业做顶层规划，通过项目来打通这种“端到端的流程”。

　　“比如做客户关系管理，就去打通我们从营销客户的意向到接单，以及接单后的生产、产品交付到市场的服务，这两段都是通过CIM(智能采集系统)去达成端到端服务。中间这一段，就是现在我们做的产销协同项目，是打通中间，即从接到订单到将订单可以交付给客户，要全部打通，现在以这两个核心的项目来支撑流程和业务的变革。”王俊举例说道。

　　三一重工从2002年、2003年开始，进行管理转型，流程再造，打数据根基一直坚持至今，实践证明，这场数据化的管理变革不仅是高层面临的改革，更是一场自上而下的变革，必须全方位推行，毫不含糊！