1.“咸鱼”般的尴尬境地

一直以来，企业的职能部门都扮演着辅助和支持者的角色，在职能发挥上受制于各种因素的影响，无法发挥战略性的价值。因此，笔者认为，多数企业的职能部门处于“咸鱼”般的尴尬境地，无论如何努力，始终无法“翻身”。

之所以导致这样的现状，与企业的关注点有关，企业往往过度地关注近期利益，关注企业短期的盈利，因此，对直接产生利润的营销、生产、采购等部门关注较多，而对间接产生利润的人资、财务、战略等部门关注甚少。

也因此造成了职能部门在职能发挥上处于被动状态，满足于应对公司的要求，而无法从自身功能本身的发挥上找到突破口，无法真正站到企业战略层面，给企业提供战略性的价值。

当前，在经济新常态和“互联网+”的大背景下，各家企业纷纷寻求转型升级，找到新的出路和经济增长方式，如果职能部门还是像以前一样仅仅发挥辅助和支持者的角色，将面临超常的工作压力。

为此，职能部门需要进行自我突破，而突破点的关键在于能否从专业上升的到经营，从部门角度提高到企业角度，从企业角度升级为产业本身和产业生态圈角度。

也因此，职能部门将不可能继续满足于闭门造车式地制定企业变革方案，而是要从变革领导力提升的角度，发挥变革推动者的角度，把自身的职能与企业的战略更加紧密地结合，从被动应对的工作方式转变为主动推动的工作方式，强化自身的领导力，在企业转型升级中发挥主导者的角色。

2.“咸鱼”翻身术——教练式共同工作模式

那么，作为企业只能部门的人员，如何在夹缝中秋生存，找到自己的提升蜕变之路呢？笔者认为，教练式模式的引进和实施是最佳的契机。

在近年的管理咨询实践中，笔者逐渐摸索出了一套成熟的推动变革的模式，我把它称为“教练式共同工作模式”。这种模式不但适合咨询顾问推动企业变革，对于企业内部以项目制推动重大专案形成和执行同样具有可行性。如图1所示。

图1教练式共同工作模式

该模式包括两大阶段，六大环节。

所谓两大阶段，即专项方案的形成阶段和实施推进阶段，我称之为“共识报告形成阶段”和“共识报告辅导实施阶段”。

所谓六大环节，包括：（1）以终为始；（2）问题清单；（3）作业准备；（4）专家会议；（5）共识报告；（6）行动转化。

3.教练式共同工作模式解读

（1）以终为始

所谓以终为始，即专案项目负责人（项目组）要提前思考该专案的整体框架结构以及关节细节，作为项目推动人（项目组）的预案，以便在项目推进时掌握主动，在关键时刻提醒大家正确的方向。

也就是说，在该专案开始制定之前，专案负责人（项目组）已经对整个专案的关键环节做了充分思考，并掌握关键细节，但并不是抛给专案制定的参与者，而是作为制定下一环节（问题清单）方案的高质量输出。

（2）问题清单

当专案负责人（项目组）做到了以终为始，心中形成了整体假设，就开始着手提问题了。

所谓问题清单，实际上就是专案负责人（项目组）为专案的参与者提供的思考方向，这时候考虑专案负责人（项目组）的是能否提出高质量的问题。问题提对了，解决方案就完成了一半。而能否提对问题，问题的质量是否高，取决于专案负责人（项目组）前期的准备。

要想做好以教练式的方式推动大家参与进来，并提供高质量的观点和方案，专案负责人（项目组）就要做大量的准备，包括整体方案的提前预设，支持方案的资料研究，各参与者的可能的意见等等。

（3）作业准备

当专案负责人（项目组）提出问题清单，各参与者就要开始探索之路了，而初始的探索从回答问题清单开始。

为了保证后续的会议高效，需要各参与者提前把自己的思考、分析和结论以作业的形式正式提交。

这样做的好处是能激发参与者的责任感，确保参与者认真对待。同时也会给专案负责人（项目组）准备会议议题提供高质量的素材。准备做充分了，会议的效果自然能得到保障。

（4）专家会议

专案负责人（项目组）作为会议主持人，各参与者作为参会人，双方都做好了充分的准备，就开始召开高效会议了。

这里，我把高效会议定义为专家会议。所谓专家会议，是指各参与者无论何种级别，无论代表何种部门，最终都要站在“企业法人”的立场，也就是说大家放下身份、放下级别、放下成见，全部以“专家”相称，目的是营造一种无等级的会议氛围，让大家开诚布公，畅所欲言，把自己的观点表达透彻。

另外，由于各参与者都提前准备了作业，对于会议议题都提前提供了观点，因此，在专家会议上，可以通过“思维导图”的形式进行展示，把每个人的观点原汁原味呈现给大家，这也进一步营造了开放的问题，强化了大家的参与感。

会议要鼓励大家进行建设性的争论，但凡有利于专案形成的观点都值得提倡，最终大家发现共识，查找争议，挂起共识，探索争议，使得专案的细节得到充分的论证，最终把共识的内容形成专案。

为保证会议效果，企业一把手在参会时可以提问题，但发表观点。因此，一把手的身份是“观察员”。

（5）共识报告

在高效会议之后，专案负责人（项目组）将会上达成的共识整理成专案或制度，提交决策会议决策，进入实施环节。

（6）行动转化

任何一个专案都需要在行动中进行检验和调整，以达到更合适的状态。因此，在第二个阶段，专案负责人（项目组）的工作重点就是对实施的过程进行辅导，帮助参与者进行行动转化。

教练式咨询模式是笔者在实践中检验和摸索出来的，实际运行取得了很好的效果。

4.实施“教练式共同工作”模式的收益

它最大的好处有以下几个方面。

（1）将专案从由责任部门单独编制，其他部门提意见，变成专案责任部门和参与部门共同编制，把参与者从评价者转变为参与者，把责任部门从单纯做事转变为推动变革。在这里，“共同工作”是关键词，鼓励大家有不同的声音，鼓励大家争论，但前提是大家都做了独立和时刻的思考，都是站在企业法人的角度对专案负责。

（2）提高了专案形成的质量。该种模式的重点在于集合大家的智慧，发散思维，使得专案的形成于大家智慧的结晶，提高了专案的有效性和适合度。

（3）提高了执行的效果。由于专案在制定过程中充分听取了参与者的意见和建议，使得专案成为大家共同的“孩子”，而不是专案负责人（项目组）自己的“孩子”。如此一来，大家执行的过程就有了承诺和坚持，对于执行效果而言明显得到提升。

（4）锤炼了职能管理团队。长期坚持此种方式，将会极大地提升职能管理部门的专家意识和教练能力，在实践过程中，逼着职能管理团队提升自我，无论是专业技能还是人际技能都能得到极大的提升，最终体现在领导力上，使得企业可以逐步培养一批内部专家和教练，将会在很大程度上推动职能部门和业务部门的融合，促进各部门在公司重大事情上达成共识。

5.实施“教练式共同工作”模式的挑战

（1）最大的挑战来自企业的文化。这种模式需要企业有强烈的开放和学习的文化，企业高层要鼓励专业职能部门做出探索，要能放下身份等级，平等参与。

（2）其次的挑战是专案负责人（项目组）自身的能力。这种模式要求专案负责人（项目组）具备很全面的专业知识、学习能力、会议掌控能力、推动变革能力。要能发动大家参与，同时在专家会议中要能控场，能根据现场的情况随机应变，真正做到高效会议。

（3）再次的挑战是参与者的热情。如果参与者不能按要求完成作业，在专家会议上想到哪里说到哪里，不能按照主持人的指令积极发言，相互探索，那么最终的效果很难体现。

结束语：无论如何，在新的环境下，专业职能部门要想更好地发挥自身价值，就要快速从专案的撰写者变为专案的推动者，更好地发挥领导力，推动大家共同工作，更好地融入经营各个环节。