埃德加•沙因(Edgar Schein)是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。

　　在接受《清华管理评论》(以下简称TBR)专访时，埃德加•沙因对中国企业因商业环境巨变而进行变革时的文化问题，以及文化基因的来源等问题，给出了自己的答案。

　　文化与战略：应对变革的挑战

　　TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？

　　沙因：这与企业的发展阶段有关。

　　在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC(DigitalEquipment Corporation，美数字设备公司)的创始人想成立什么样的公司，这属于战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。

　　比如汽巴-嘉吉公司(Ciba-Geigy，诺华的前身)，这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命、农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关，汽巴-嘉吉曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司(Airwick)，但他们后来为此感到头痛，因为这家公司不能解决人类重大问题，后来他们便把这家公司卖了。

　　战略受文化约束，文化决定战略是否正确。

　　企业发展到阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系。这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议DEC向个人电脑转型，但DEC文化会说“请走开，我们不想转向个人电脑。”

　　文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不管用。

　　TBR：中国企业正在热切地讨论和寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？

　　沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革。

　　当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍。

　　TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业leader们在文化方面有何建议？

沙因：对于创业企业，leader的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。

　　组织成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，leader需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

　　大型组织会面临同样的挑战，所以leader需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但leader需要识别亚文化，确保亚文化团队leader的认同，以及与组织目标的一致性。未来leader们文化方面的大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。

　　文化与带领力：寻求成功的文化

　　TBR：组织文化至关重要，成功地塑造文化，是一件企业引以为傲的事情。那么，在您看来，文化基因从何而来呢？

　　沙因：每家公司文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设。

　　文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业需要招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同。如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈。