会议结束时，大多数领导知道扼要地概述下一步做法，确定每个人负责的部分。就像常用的责任模式——RACI、RAPID等等——每个项目的责任应该落到一个人头上(并且只有一个人)，即使工作涉及了其他人的投入和贡献。不幸的是，多年来我们为公司提建议，我们发现“负责任”这个词对不同的人而言意义不同。

　　看看这个例子：在一家奢侈品零售商的会议上，高管团队决定，该公司要为中国业务设计数字化战略。电子商务方面的领导Paul要求他的直接下属之一Madison，“创建团队并制定数字化战略。”于是她被指派为了“中国数字化战略”项目负责人。

　　但是Paul的意思是什么呢？Madison的任务是创建一个针对中国业务的团队，还是做出决定并执行呢？或者是其他任务？在那时，没有人想到要去问清楚。

　　Madison着手进行了团队创建，开了几次会议。会议上提出了3种不同的做法，经过数周的考虑之后，团队仍然没有对采取哪一种做法达成一致意见。所以Madison选择了自己偏爱的选项，之后又把任务转交给了Paul。曾强烈支持另一项做法的其他成员明显不高兴，指责Madison“强行控制”了整个流程并“将自己的观点强加于团队”。其他人感到被疏远，好奇为何自己参加决策的“权利”看来似乎被Madison忽略了。一些人好奇他们在瞎忙乎什么——团队没有任何进展，所以Madison只是用自己的特权来做决定、领导团队前进。

　　听到了大家的异议，Paul决定和整个团队开一次会，听听大家的意见并且找出解决办法。这让Madison很低落；她感觉Paul对自己的管理能力失去了信心，夺走了自己的决定权。

　　听上去很熟悉？在我们看来，这个问题始于Madison被任命为负责人那一刻。Paul的意图是什么？Paul授予她的决定权究竟是什么，打破内外部的僵局在Madison的权限之内吗？

　　为了避免类似情形，我们建议管理者思考，自己想授予或者接受的责任到底是什么，尤其是在需要团队协助才能完成任务时。

　　在光谱的一端是议题控制者(issue owner)。这个角色的负责人对议题或者决策拥有完全的控制权。你可能指派团队协助解决问题，但是议题分配者可以自行制定决策。她可以单方面地做决定。她可以决定开一次会还是十次。她可以征求个人意见，也可以和一些而非所有成员谈话。她控制着整个过程，拥有最终决定权。

　　光谱另一端是团队协调者(team coordinator)。这个角色的负责人是团队中的一员，但是担负着额外的后勤工作，例如行程和日程安排。她负责大家进行了讨论，但不必为结果负责，她没有比其他人拥有更多的权利。如果团队无法达成一致，她不能拍板，而必须把决策交由上一级制定。

　　介于两者之间的是僵局打破者(tiebreaker)。这个角色的负责人没有议题控制者的绝对权威，但是她不仅仅是协调者。她负责帮助团队做出决定，如果大家缺乏共识，她应该作最后决定。

　　我们不是支持某一职位，而贬低另一职位。同一个组织中，不同的议题需要职责不同的负责人。重要的是，每个人——尤其是负责人——都明白在某一特定情形下责任的含义。

　　在上述案例中，Madison认为自己是僵局打破者，也许是建立共识的议题控制者。她的一些同事却认为她是团队协调者，没有打破僵局的权力。

　　所以，当你委派任务或决策时，请想想你授予属下的是哪一种权限——议题控制者，僵局打破者或者团队协调者。你要清楚说明负责人是谁以及责任有哪些，如此一来就能避免未来发生的问题。如果你是被赋予责任的人，请确保弄清楚自己承担的责任。(王韵竹/译腾跃/编校)

　　Bob Frisch是位于波士顿的战略研讨会咨询集团的管理合伙人。

　　Cary Greene是位于波士顿的战略研讨会咨询集团的合伙人。