张瑞敏，一位经营30多年的企业家，在漫长的岁月中居然没有印象深刻的危机，这很不可思议。那么，张瑞敏在怎样化解海尔的各种潜在危机？

　　2016年6月，通用家电正式成为海尔集团的一员。海尔以55.8亿美元对通用电气家电业务完成了并购，这也是中国家电行业迄今为止大的一笔海外并购。

　　2016年，也是张瑞敏掌舵的第32个年头，海尔集团迎来32岁生日。32年来，张瑞敏将海尔集团从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂打造成了大的家用电器制造商。而和海尔同一时期的企业，大部分已经在各类危机的打击下，如流星般陨落。这些企业中，也曾有过耀眼的辉煌。

　　但是，海尔为什么能保持32年的持续发展？张瑞敏是用什么智慧，化解了海尔32年当中遭遇的各种危机？

　　张瑞敏：海尔从没出现过大危机

　　几年前，我在钓鱼台国宾馆和张瑞敏先生对话了一个小时。

　　问：“在您记忆中，海尔近30年的发展过程中，有没有遭遇到特别大的危机？”

　　张瑞敏：“作为一种很大的教训，我觉得还没有吧。”

　　问：“有没有相对而言比较大的危机出现过？”

　　张瑞敏：“印象非常深刻的好像还没有，有的时候可能是感到风险非常大，但是过去了。”

　　一个已经经营32年的企业，这么漫长的岁月中居然没有经历深刻的危机，这很不可思议，也违背常理。

　　在和张瑞敏先生畅聊过后，这个谜底才解开。

　　海尔的初次挑战

　　1989年7月，是青岛炎热的一个夏季。青岛海尔电冰箱股份公司的会议室里的气氛，让人有些透不过气来。

　　参加会议的人员，神情严肃。会议讨论的主题是：海尔冰箱的价格到底降还是不降？这个选择决定着海尔今后一个时期的成败。

　　这是张瑞敏担任厂长五年以来，面临的大一场“危机”。

　　1989年以前，无论哪个厂家的冰箱，无论什么样的品牌，质量如何，功能如何，都能从市场上卖出去，还经常会出现排队的现象。于是，1988-1989年，国内的电冰箱厂如雨后春笋般涌现出来。巨大的生产量，让冰箱市场很快出现了供过于求的局面。

　　在这种情况下，销售部向张瑞敏请示的不是海尔冰箱应不应该降价的问题，而是降多少的问题？

　　可是，令参会人员万万没想到的是，张瑞敏作出了一个出乎意料的决定：海尔冰箱不仅不降价，而且所有型号产品提价12%销售！

　　参与人员以为自己耳朵听错了，张瑞敏又斩钉截铁地强调了自己的决定。

　　散会后，一些老员工担心张瑞敏这个“自杀式”决定会把海尔毁了，偷偷地将这个情况向海尔的上级主管部门进行了汇报。当时的海尔还是集体企业，上级主管部门得知之后，也要求张瑞敏妥善处理，否则责任自负。言外之意是一旦这个决策失误，张瑞敏的职务很可能不保。

　　但是，张瑞敏并没有受这些因素的影响，让相关部门坚决执行自己的决定。

　　半个月后结果出来了。

　　其他冰箱品牌的价格战打得昏天黑地，可是，销售却非常惨淡。而海尔虽涨价12%，商场里消费者依然排队，销量和利润均大大好于往年同期。

　　砸出来的危机解决之道

　　为什么海尔会转危为安呢？

　　答案，就在海尔1985年发生的一件事情上。

　　当年，张瑞敏接到一位冰箱用户的来信，信中说，他攒了几年的工资买了一台海尔冰箱，结果发现冰箱门上有两道划痕，用户感到很失望。看了信之后，张瑞敏到存放冰箱的仓库突击检查，发现400多台冰箱里，有76台存在各种各样的小缺陷。

　　张瑞敏马上召开全厂职工大会，宣布这76台冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。

　　这个决定遭到了在场所有人的反对。有职工说，这些冰箱都是一些不影响使用的小问题，砸了太可惜。而此时，海尔还有147万元的外债，而76台冰箱价格将近20万元，可不是个小数目。

　　可张瑞敏决心已下，他说：“从今往后，海尔的产品不再分等级，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”

　　他抡起大锤亲手砸了！随后，其他人也跟着砸了起来，很多职工砸冰箱时都流下眼泪。其实，张瑞敏意识到，职工们还没有从骨子里植入质量意识，但矫枉需要过正，响鼓需要用重锤。这一砸唤醒了海尔人的质量意识，更砸醒了职工们的危机意识。

　　正是这种意识，在四年后，当许多冰箱厂被卷入中国家电行业价格战不能自拔的时候，海尔却凭借过硬的质量敢于逆势提价，不仅置身于价格战之外，并且通过涨价，给海尔品质做了好的宣传。

　　张瑞敏化解危机的智慧

　　智慧一：“如履薄冰，战战兢兢”

　　当别人把张瑞敏砸冰箱作为化解危机的经典事件来分析的时候，张瑞敏却说这只是他“如履薄冰，战战兢兢”再普通不过。张瑞敏说，他每天的心情都可以用这八个字来形容。

　　现在可以解答文中开头的问题，为什么在30年中张瑞敏没有印象深刻的危机事件？因为没有危机意识，才是企业家大的危机。

　　在张瑞敏看来，绝不允许海尔置身于险地，小的危机只要一露头，就铲除。很多人是在逆境中关注危机，而张瑞敏在顺境中也过得“如履薄冰，战战兢兢”。要知道很多人只关注危机中的机会，但是，大部分人却忽略了机会中的危险。

　　“日事日毕，日清日高”，就是张瑞敏对待小问题，避免大危机的落点。

　　“我们的公司离破产只差18个月”，这是比尔·盖茨告诫微软员工的话。张瑞敏的危机意识要比盖茨更进一步，张瑞敏同样告诫员工。

　　智慧二：“没有次品，只有废品”

　　“以人为本”是非常书面化的提法，更像一句口号。

　　可这句话恰恰是张瑞敏避开各种危机的核心智慧之一。“以人为本”这四个字深深地植根于张瑞敏的灵魂深处，海尔的产品不能让消费者有任何的不满意。如果有，则需要马上清理掉。

　　这一点贯穿了张瑞敏和海尔30多年的成长历程。从过去顺应农民需求，开发出能“洗地瓜”的洗衣机，到近年来围绕客户需求，让海尔化整为零成为“创客平台”，都是以人为本的表现。

　　皇帝要看清自己到底有没有穿衣服，不是去问大臣，而是需要一面镜子；一个企业要知道产品的情况，不是听各个部门的汇报，而是要密切监测消费者在使用产品过程中的反馈。

　　智慧三：“几乎天天在学习”

　　做前瞻性判断是企业家化解企业未来危机的金钥匙。

　　2008年金融危机，海尔又一次成功避开，这是因为张瑞敏提前准备好了过冬的“棉衣”。

　　张瑞敏的这种本领从何而来？

　　海尔集团前总裁杨绵绵说，在她的印象中，张瑞敏几乎天天在学习，可贵的是他不仅仅停留在理论上，同样善于实践。

　　张瑞敏从不放弃学习提升自己的机会，他跟很多记者是好朋友，在被采访的时候，他也在向记者学习。记者的视角广阔、敏感，经常能捕捉到市场的变化。

　　我们的很多企业家，重视员工的学习培训，却忽略自己的学习。海尔之所以保持持续发展，一个重要原因是张瑞敏学习提高的速度比海尔的发展更快。否则，要么张瑞敏阻碍企业发展，要么张瑞敏被企业淘汰。

　　正是这种学习，让张瑞敏具备了前瞻性。在冰箱供不应求的时候，别的厂家都是“萝卜快了不洗泥”，而海尔则将精力集中在质量上。

　　2008年，张瑞敏意识到，互联网时代的到来，对企业的运营模式必将产生根本性冲击。而同时，他也发现海尔已经产生了大企业病。同年8月，他带领海尔开始探索“零库存下的即需即供”这一新的商业模式，既要没有库存，还要满足用户需求。这后来被媒体称为“砸仓库”。

　　就在海尔2008年8月“砸掉仓库”之后两个月，席卷世界的金融危机爆发了。当大部分企业深陷危机的时候，海尔的销售额和利润额却逆势增长。

　　企业家只有不断地学习，才有可能利用自己掌握的新知识作出前瞻性的判断。

　　智慧四：从别人的失败中学习

　　在与张瑞敏的对话中，他主动提到柯达。

　　他说：“柯达曾经是胶卷业的老大，而且它可能是早期搞出数码相机的，有数码(技术)基础，但是它恰恰是被数码时代所淘汰了。”

　　柯达申请了破产保护，这对张瑞敏是一个触动，更让他警醒，海尔要做时代型企业，才能不被时代所淘汰。

　　我曾经对话过柯达高层，包括前柯达大中华区主席叶莺女士，也对柯达不断出现的问题提出过一些建设性的意见。可是，柯达太放不下它在传统胶卷行业的霸主地位，以至失去了在数字产品中二次崛起的机会。

　　张瑞敏则深谙从别人的失败中学习的重要性。如今，他虽然已经67岁，但依然和90后一样重视互联网。

　　多看看别人的失败，从中总结出教训，才能减少自己的失败，这是避免危机的法则。

　　他当的不是执行官，更像风险官。