关于领导与管理的区别，有很多说法，比如，“领导是把梯子靠在正确的墙上，管理是沿着梯子往上爬”，“领导是在体制上做事情，管理是在体制内做事情”，“领导是艺术，管理是技术”，等等。这其中最有名的要属“领导是做正确的事，管理是正确地做事”这句话了。

那么，作为经理，如何做正确的事情呢？做正确的事情从打造高绩效团队开始，一个高绩效的团队具备以下四个特征：

1、描绘一个激人奋进的团队愿景

人们工作除了要获得一定的物质回报以外，更重要的是要获得意义。所谓意义，就是员工为什么要从事这份工作，这份工作给员工带来了哪些成长和成就？很简单地一个道理，如果给一个心理学博士非常高的薪水，却只让他做点钞员的工作，恐怕没有多久，他就会放弃这会高额薪水去寻找一薪水低很多的工作，因为这样的工作无法让心理学博士找到工作的意义。

作为一名经理，你除了带领大家完成本职工作之外，还要帮大家建立一个激人奋进的团队愿景。具体帝江，就是明确所管理部门的价值定位，经理要明白，你的部门存在的意义和价值是什么？你的部门能为整个组织贡献哪些价值？

这个工作可以从四个方面考虑：

第一，部门重点工作有哪些？

第二，这些重点工作能为医院创造哪些价值？比如财务贡献、人才培养、客户满意度、社会声誉、市场占有率等等。

第三，如何通过一句话的形式把他们描绘出来？

第四，如何把这句话和每个员工的工作结合起来，重新定位员工的职责，丰富员工的职责，使员工的工作更富创新精神和挑战性？

2、建立高绩效的标准

明确了部门的定位，接下来，就是设定高绩效的标准。人们不会做你的期望他们做的事情，而是会做你考核的事情。

那么如何定位员工的考核标准就显得很重要。你是把考核作为工具，仅仅制定一些显而易见容易达成的标准？还是把考核作为你管理思想，制定高要求的工作标准？显然，后者是更好的选择。

高绩效的标准要结合组织的发展目标和员工的职业发展要求，把组织的目标和员工的目标结合起来，激励员工不断创新和超越自我，为组织贡献更多的价值。

3、保持关心人的态度

霍桑试验告诉我们，员工的高绩效和环境因素无关，而是经理关心人的态度。关心人可以从四个方面入手：

第一，及时表扬员工的成长；

第二，及时指出员工的不足，并与员工探讨改善方案；

第三，辅导员工提升工作技能；

第四，与员工探讨职业发展规划，并提供帮助。

4、营造开诚布公的沟通氛围

当面指出别人的错误是帮助别人成长，背后指责则是徒生是非。

经理要着力在部门内部营造一种开诚布公的沟通氛围，要从启发员工的角度出发，通过问问题帮助员工意识到问题的存在，并树立责任感，形成处理问题的工作思路。

推荐一个小工具，咨询顾问团队经常使用这个工具，就是6个1工程：掌握一项工作技能、学习一项生活本领、做一次培训课程、读一本书、指出别人一个优点、指出别人一个不足。经常在部门内部分享各自的6个1工程，既能帮助员工成长，又可以营造开成布公的沟通氛围。