几乎所有成功的领导者，不管其天分有多高，都会经历一段困惑与迷茫的时期。而领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何度过这段挣扎期。只有学会退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。

　　我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准确的直觉、不可抵挡的魅力、高深的洞见、杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。然而，现实却要复杂得多。

　　事实的真相是，几乎所有成功的领导者，不管其天分有多高，都会经历一段困惑与迷茫的时期。而领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何度过这段挣扎期。只有学会退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。

　　设定愿景与要务

　　每位高效的领导者和其企业所取得的持续成功，几乎都来自于清晰描绘的愿景。如果描绘出的愿景足够清晰，就能动员全体员工，并且向他们传达你想要带领公司前往的方向。

　　构筑愿景

　　通常，只要深入多数领导者与其资深员工的内心，或探究他们的过往经历，就可察觉其中潜藏着强烈的志向。关键在于厘清这份志向，让当事人听见内心的声音，最后再将其写下来。我一般会问下列几个问题：

　　你为什么要在这家企业工作？你喜欢这家企业的什么特点？

　　你打算如何告诉你的孩子，你待在这地方工作超过30年的原因？

　　10年后，你希望这家企业看起来是什么样子？你希望这家企业到时缔造出怎样的成就？

　　这家企业的特色在哪？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？

　　面对上述这些问题时，众人通常会让想象力自由驰骋，而潜藏心中的梦想也会慢慢浮现。

　　定义关键要务

　　愿景固然重要，但你还需要一份具体的路线图。愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和团队就能够实现远大志向。

　　要列出一份15项的要务清单很简单，我们要找出最重要的3——5项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对“要务”所下的定义同时也暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。

　　此时，把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务；系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度；系列三的任务可以做当然很好，但如果它们溜走了或者被你直接略过，也无大碍。我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。

　　为了将关键要务减少至3——5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回答这个问题：“如果要实现愿景，哪些关键任务我们必须做到最好？”

　　建议后续步骤

　　1.用3——4句话，写下对你的企业或部门的清晰愿景。

　　2.列出实现愿景不可或缺的3——5项关键要务。这些是为了让你成功达到目标，务必要表现相当出色的任务。

　　3.问问自己，这份愿景(以及要务)是否足够清晰易懂？此外，和你的重要员工谈谈，看他们能不能充分了解愿景与要务，以及是否能用自己的话复述一次。

　　4.找个合适的场合与机会，好好传达、重复及讨论愿景和要务。此外，留点问答时间。

　　5.找个非工作场合让你的领导团队聚在一起，针对愿景和要务好好辩论一番。特别要注意，愿景与要务是否仍能契合当今的竞争环境、全球变化与事业需求。利用这个机会更新你的愿景与要务，确保你的高层领导团队看法一致。

　　管理你的时间

　　当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配；而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。如果要成为一位杰出的领导者，你必须根据愿景与要务，规划好利用时间的方式。

　　计划、追踪并评估时间

　　如果你怀疑自己在虚耗宝贵时间，那就设计出一套分析流程来系统地追踪时间。以下是个简单但很有效的练习：连续两周，用电子表格记录下你工作时间的每小时在做什么。接着采用与你每日工作内容相关的分类法，将时间分门别类。也许你想要试用一天看看，以归纳出正确的行动分类，例如：

　　规划策略

　　联络客户(包括书面形式、面对面或打电话)

　　其他销售与市场方面

　　与投资人、董事会相互交流

　　招募人才

　　创新(产品、流程或其他事项)

　　与员工沟通/交流(开会、演讲等)

　　编制预算

　　复核费用，包括差旅及费用报告

　　制作自己的时间表

　　其他管理事务

　　不要把时间重复计入不同项目，选择其中一个项目就好。两周后，将记录中的所有小时数加起来。如果你认为百分比更清楚的话，也可以将数据简化成百分比图。

　　当我亲自做完这一整套练习，以及后来要求其他领导者也跟着做时，得到的反应通常都一样：大家对于结果惊讶不已，甚至十分震惊。因为他们发现自己花上大把时间所做的事，对追求成功职业生涯、成功企业这些目标来说都不是最关键的。

　　时间与要务的匹配

　　一旦你追踪、评估时间的能力提高了，下一步就是如何更明确地将时间与要务匹配起来。如果领导层未能善用他们的时间，通常是因为他们还没有充分考虑并找出公司或部门的关键要务。为了更精确地分配时间，他们应该先退一步，挑选出最重要的方案，然后再来将时间和要务匹配起来。

　　将时间与要务匹配起来，对你而言应该是一项持续不断的练习。它会帮助你分清楚哪些事情应该分派出去，而哪些事情该由自己来做。在许多场合中，它还能赋予你敢于说“不”的勇气——拒绝不适合你的要求，并借此厘清哪些情况是你确实应该插手干预的。

　　经过这番取舍，你的员工也学会了自主完成许多任务，而不再是带着可自行解决的问题前来求助于你，你也将从中得到解脱。

　　建议后续步骤

　　1.连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。

　　2.将上述分类与你所列的3——5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误？将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。

　　3.制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。

　　4.数月后，重复以上三个步骤。评估一下，如今你在运用时间处理要务方面是否做得更好。

　　5.鼓励你的下属也执行上述步骤。

　　给予反馈，接受反馈

　　意见反馈是驱动员工执行要务最有力的一种管理方法，它能够巩固企业要务，而且能够团结众人的力量，达成公司目标。现实中，许多公司及其领导者在这方面的表现却不尽如人意。不少领导层不擅长反馈，因此无法坦然地给出及时、有建设性而且可执行的反馈意见。

　　运用教练，给予反馈

　　教练制是一种非常优秀的反馈指导方式。怎样才能把资深主管训练成杰出教练？在此，有几条建议可供参考。

　　事前准备与动机

　　让你的经理人知道，你将教练视为公司管理层的重要职责，而他们要在整个年度中都全力以赴，花时间了解直接下属的弱点与优势、与下属讨论该如何做才能解决问题、事后定期监控进展情况，必要时还要给出额外建议。

　　具体、可执行的反馈意见

　　有效反馈意见的内容应该非常具体、着重于增强工作技能，而且可供指导对象执行。反馈意见不应该是人身攻击，也不应该过于抽象模糊。同理，后续的补救建议也应该同样具体、具有执行性。

　　更新与后续行动

　　公司的需求会发生改变，员工的梦想也会发生改变。下属不仅希望获得关于做好现阶段工作的教练指导，也希望能掌握做好下一阶段工作的技能。为了让你对员工的教练指导更有效，那么，及时明确下一阶段的工作，你就能帮助下属一步步达成目标。因此，更新与后续行动是有必要的。

　　获取反馈意见

　　优秀的主管懂得如何从员工口中得出宝贵的反馈意见。这绝不是件易事，至少从一开始是这样。首先，它必须以一对一的方式进行，而不能变成团体活动。因为基层员工绝不会在他人面前公开批评你，而在一对一的面谈中，说服对方说实话的概率最大。不过，即使是一对一的面谈，也需要多次实践才能提炼出有用的评论意见。

　　面谈结束后，找个机会对这些敢说真话的下属表达谢意。告诉他们你现在正努力采取行动、改善他们所指出的缺点，并希望将来可以继续与他们保持对话；请他们提供后续反馈意见，看他们是否认可你的进步。这对下属而言是一种极大的鼓舞，他们会发现自己真的能对公司产生影响。

　　同时，这个故事及其后续发展状况将会在公司内流传开来，未来你的下属如果发现你还有其他可改善之处，也许会更愿意到你的办公室给出反馈意见，而这种行为也会在公司内流传开来。

　　当然，接受下属反馈的前提，是你能敞开心胸学习、倾听与应变。要做到这点，你必须时时检视自我，压抑住心中“既然已经坐在这个办公室里了，显然没有必要再学习别的东西”这股强烈的冲动。相信我：你需要学习，我们所有人无不如此。

　　建议后续步骤

　　1.写出关于你每一位直接下属的3——5项优势。此外，写出至少2——3项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现以及推进自己的职业。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的工作表现，并谨慎地询问他人相关信息。

　　2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。

　　3.实实在在地写出你的优势与弱点。列出至少5位可供你寻求这方面反馈意见的下属，分别与他们每个人见面，向他们解释你为何需要他们的帮助。一对一面谈时，询问他们对你的优势及弱点的看法，并向他们寻求一两项针对弱点的改善建议。最后，感谢他们的协助。

　　4.写出处理你个人弱点及发展需求的行动计划。如果你有直接上级，可考虑与他们讨论你个人的发展需求与可能的行动步骤。根据你在公司的情况与职位，可视情况聘请外部教练。

　　5.鼓励每位直接下属，对他们自己与他们的直接下属也采取上述4项行动步骤。

　　继任计划与工作授权

　　领导者抽不出时间从事对公司真正重要的任务——这种不幸的故事情节，我已听过无数次。为什么会发生这种事？也许他们还没规划出接班流程，找到合适的潜在接班人；也许他们还没有充分授权给这位接班人。为了成功打造你的公司以及你个人的职业生涯，你必须接受这个挑战。

　　发展有利于接班的文化

　　公司要如何发展出有利于有效继任计划的文化？具体而言，你可以采取4个行动步骤。

　　制作公司阵容图

　　制作公司阵容图其实很简单：相关部门主管列出各自直接下属的职位，并且注明经过一段合理时间后，可以接替该直接下属职位的人才。如果可以的话，附上每位候选人的个人信息、对其优势及弱点的评估、职业生涯发展需求，以及该下属对自己的职业生涯志向描述。公司领导层应该每年或半年就对这份人才分析图进行评估。

量身打造职涯规划

　　针对公司里各要职的潜在接班人，最好量身打造其职业生涯发展规划。这份规划内容包括由谁负责做潜在接班人的教练，以及为了提升该潜在接班人的能力而可能分派给他的任务。这些职业生涯规划必须定期讨论、更新。讨论不应该只流于形式，而规划也必须根据形势变化进行调整。更新每一位直接下属的职业生涯规划，是部门主管该担负的责任。

　　评估与后续跟进

　　每半年或一年，必须和公司重要部门主管举行继任计划会议。在年终评估之前就要做好后续跟进，确保每位教练都尽到各自的指导职责，而每位潜在接班人都有足够的时间来进行补救，能根据依照各自发展需求所制订的行动计划改进其弱点。为了逐渐加大每位潜在接班人的责任，分派给他的工作需要精心规划，而且内容应该定期更新。

　　成为培养人才的典范

　　作为领导者，最好安排出一定时间，专门用来发现人才、给予重要员工所需的教练指导，以及为你的直接下属精心规划工作安排。此外，亲自出席重要的继任计划与人才评估会议，想想如何将你的承诺转化为“可见的”行动。你在继任计划方面的良好表现，对公司也有正面的教学作用。你的亲力亲为会向公司全体员工传达出人才培养的重要性。

　　领导是种团体运动

　　好的高尔夫球员是单打独斗的个人英雄；与之相反，经营一家公司则是团体运动，而在团体运动中，若只仰赖最佳球员单打独斗，要想击败出色且上下一心的敌手，其成功概率是微乎其微的。因此，你不仅要整合出一支拥有必备技能的团队，还必须针对团队中的每一个人授权其相应的职责，以完成每项重要任务。

　　建议后续步骤

　　1.为你的部门或是整个公司制订接班阵容图。在这份文件中，应该列出至少两到三位接替你职位的潜在接班人。

　　2.写出每位潜在接班人发展方面的重要需求，以及为了培养他们未来可能接班的能力，你需要采取的特定行动，逐步形成特定的发展规划，并善于运用第三部分建议后续行动中提到的几项步骤。

　　3.对于你已承诺要授权的重要工作，请开始将这些工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，接着将工作分派给他们。

　　4.将你授权出去的工作，根据各工作在企业内的重要性加以分类。根据这项分析，标记出哪些工作必须做到“最好”，而哪些工作做到“还算可以”就行，问问自己是否已按照这项分类来判断参与已授权工作的程度。此外，请记得参与的方式应该是给予下属需要的教练指导，而非直接干预下属决策。对自己许下“决策挑重点”的承诺，确保你直接干预(以给予教练指导为前提)的是极为重要的工作。

　　5.请各部门主管也对他们的直接下属练习上述步骤。

　　为团队把脉，并做出调整

　　世界时时刻刻在改变。这些变化也许会为企业文化带来负面影响、削弱公司的独特能力、改变公司对客户的价值主张……不论是哪种负面影响，关键在于：公司设计已不再与愿景、关键要务相契合了。一定有什么地方需要做出改变。

　　积极主动，防微杜渐

　　设计主动检查的流程并且定期执行，可以帮助你防患于未然。当然，有些高管相信危机正好可以为改变创造机会；我则主张，一家运作良好的组织不需要等到危机来临再开始改变，否则可能会错过很多妥善处理问题的时机。那些具有扰乱性、破坏性的选项可能会对公司、员工及竞争优势造成长久的损害。

　　进行契合度分析

　　身为领导者的一个职责，就是预料接下来会出现的机会与挑战，有条不紊地处理问题，保持公司与其愿景的契合度。你的员工信赖你可以在风浪中驾御好这艘大船，你自然应该好好回报他们的信任。

　　因此，建议根据你的行业状况，最好每6——12个月就做一次契合度分析，并将此安排进年度工作流程。思考契合度问题是有感染力的，如果你以身作则，也会鼓励下属主管养成这个习惯，提前思考契合度的问题。

　　成立公司特别小组

　　有个高效方法既能评估契合度，又能研发增进契合度的可行方案：聚集一群担任不同职务、来自不同部门的潜在接班人，将他们组成一支工作团队。你可以将下列或类似的任务交给他们：“假设我们现在要从零开始创建这家公司，我们会怎么做？”具体而言，他们应该探索的问题包括：

　　现在的市场是我们应该进入的吗？现在的产品与服务是我们应该提供的吗？现在的员工是我们应该雇用的吗？

　　我们还会采取目前的方式组织公司吗？还是会采用其他组织方式？

　　我们是否应该采用目前的制度评估员工，给他们支付薪水？如果不是，那我们应该采取哪种方式？

　　有哪些工作是应该做到最好的？这些工作和我们现在做的有什么不同？

　　我们公司当前的文化应该延续下去吗？如果不应该，那该如何改进？

　　我们领导层的组成需要改变吗？目前领导层的人才组成和领导风格该怎么改进？

　　给这个特别小组几周的时间思考答案，告诉他们没有什么是不能批评的。同时，还要告诉他们，尽管你最后可能不会同意他们推荐的所有做法，但你还是非常希望聆听他们的意见，并且会根据这些意见做出改革。

　　建议后续步骤

　　1.找一个重要部门或职位种类，试着练习“重新洗牌”的分析。利用继任计划阵容图，找出几位接班人，组织一个公司特别小组：试着挑出至少2——3个不同部门/职位种类的专业人才，给这个小组一个特定任务，并强调没有不能改, 变的惯例。先明确地告诉他们，尽管你不会采纳所有意见，但你希望他们坦白说出自己的观点，而你至少会采纳其中几项建议。

　　2.安排出合适的时间表，要记得这项任务并不是他们原本的日常工作内容。先明确告诉他们，你有空回答他们的问题，而且愿意给出建议，但为了不影响他们的分析和结论，原则上你不打算参与调查过程。

　　3.定期听取这个特别小组的汇报，并且与他们一同讨论练习过程中学到的事物。

　　4.制订出一份具体的行动计划，将这个特别小组提出的几项(或是全部)建议付诸实施。

　　成为团队典范

　　每位领导者不论是否意识到这一点，都在扮演着“典范”的角色。因此，领导者的行动必然比任何设计好的标语或冠冕堂皇的演讲更响亮。

　　你的言行一致吗？

　　领导者所受到的关注比公司其他人都要多，公司里所有的人都会注意到领导者的一言一行。尤其是危机来临时，观察的仔细程度会增加好几倍。你的员工就会紧紧盯着你的一举一动，从你的举止中寻找线索。他们想要看穿你真正的模样，以及你真正重视的价值是什么。

　　你是不是在众目睽睽之下实行一套标准，没人看到时又采用另一套标准？

　　你奉行的标准是否与你要求员工遵守的标准不同？

　　如果是的话，为什么你会实行另一套标准？

　　你为什么会认为自己应该享有“特殊待遇”？

　　这些问题是否又让你陷人了深思？你在类似的情况下是如何行事的？你的行为是不是无形中告诉员工要多在意自己一点，公司没那么重要，因为那正是你面临危机时会做出的抉择。

　　自我探索的流程

　　当你的角色从生产者、小团队的经理慢慢晋升到手下有数百位员工的大公司经理，他人对你的角色期待会发生相当大的变化，这一点十分重要。

　　并非每位领导者都能认识到自己的角色需要转换，而未能意识到这一点的领导者失败的概率相当高；他们可能直到失败之际都不知道哪个地方出了差错。做到高层管理职位后，若要取得成功，你需要更了解自己、更懂得你身处的岗位所拥有的权力，制订出更审慎的授权计划，并授予下属更多权限。此外，还要清楚地知道你希望自己的行为传递出何种信息。

　　建议后续步骤

　　1.写出2——3个自己认为的行为所传达出的信息。向能够直接观察你的人(重要下属或顾问)寻求建议，回答这个问题：在你“想要”传达出的信息与你“实际上”传达出的信息之间，是否有不一致的情形。

　　2.让你的直属下属也做一次这个练习。他们认为公司珍视的是什么，而他们的行为又传达出哪些信息？如果有分析的必要，那就谨慎地向周围的人探询这一问题。将这个练习整合到你对下属所做的教练指导之中。

　　3.想出某个让你感到极度有压力，导致你做出令人后悔的行为的工作情境。写出1——2个让你产生这种压力感的原因，并承认这些原因其实与工作本身无关。如果你可以让情况重来一次，你会怎么反应呢？写下你做完这个练习后的1——2个感想。

　　发挥你的潜能

　　卓越团队之所以“卓越”，是因为领导者愿意将自身特性融入工作之中，并且鼓励员工效仿。当大家都这样做，他们便能在岗位上充分发挥出个人的潜能，也能引导这家公司发挥出最大实力。

　　认识自己，终身学习

　　“好好认识自己”正是杰出领导者不可或缺的品质，也是一个需要你在人生中持久练习的思维训练。这项练习不只是新兴或高层主管的zhuanli，而是越早开始越好。

　　对自己优缺点的掌握，是一个永无止境的学习过程。每当你更换一份新的工作，这份自我评估就应该更新一次。即使你当上首席执行官后，这堂课也不会就此终结。世界时时在变，而外界对这项工作的需求也会不断发生改变。不论你是否喜欢，你都需要敞开心胸，更新你对行业的观点，并且保持乐于学习和进步的意愿。

　　达成持久高效的表现

　　你会不会无意中忽略了不喜欢的工作，而且也没有将这些工作授权他人去做？是不是将多数时间放在了你真正喜欢的工作上，其他不那么喜欢但也同样重要的工作却放任不管？问问自己这些问题，勇敢面对答案，然后制订出主动出击、正视现状的行动计划。

　　身为资深领导者，通常你很可能会偏好某些特定的工作内容；对于你缺乏热情的工作，你可以考虑将这个重要任务授权给“拥有这份热情”的人去完成。不过，高层领导者有些必做的任务，例如决定薪酬和升职制度、进行人事评估甚至是开除员工等，这些任务小则让人感觉芒刺在背，大则痛苦万分，而领导者必须学会欣然接纳这些任务。

　　培养适合自己风格的领导力

　　“培养适合自己风格的高效领导力”也是“做自己”的另一方面。你的“领导风格”就是你的工作方法与态度。为了抽丝剥茧地分析出你的风格中有哪些基本元素，你必须先问自己几个问题：

　　你是喜欢开玩笑，还是天生就比较严肃？

　　你偏好一对一的面谈还是小组会议？

　　你说话是坦率直接的，还是倾向避免正面冲突？

　　你偏向分析思考，还是偏向通过谈话了解事情，还是两者结合？

　　每个人都可能会以自己认为对的、符合他自己情感需求的方式回答。不过，幸好领导风格不是只有一种，而且根据不同情况搭配多种领导风格甚至可能更有效。在通往持久有效领导的途中，其中一项从不间断的挑战就是：该怎么适时校正航线，发展出既能保有公司契合度，又合乎你性格与特点的领导风格。

　　建议后续步骤

　　1.列出你的3项最大优势和3项不足之处。为了确保你的评估确实符合你在工作、志向方面的现实状况，请向你的上级教练、同事教练、下属级教练或其他顾问寻求建议。

　　2.制订出改善你弱点的具体行动计划，内容包括特定任务、在公司内寻求反馈意见或聘请外部教练。

　　3.鼓励你的下属也按照以上步骤进行练习，并在教练指导会议中与下属讨论上述行动计划。

　　4.回想你表现极佳，充分发挥潜能，对自己的影响力深感满意的时刻。当时的状况具备哪些元素？你在做的是什么工作？你的领导方式如何？当时情况有什么背景？哪些因素强化了你的表现？你从这次经验中，就你的热情、价值观及其他帮助你达成最佳表现的元素而言，学到了什么？

　　5.回想你帮助他人达成最佳表现的经验。你使用了什么激励方式？你的领导风格如何？还有哪些元素让你得以引导出他人的最佳表现？当你思索这件事时，你对你的人生哲学、价值观以及未来如何更有效激励他人等方面，是否有了更深入的了解？