和别人生活或工作一段时间之后，很容易认为你们可以彼此知道对方的想法。无论是配偶还是长时间合作的同事，你可能会在心里认定你知道他们在想什么，你不用把一切都讲清楚，因此你可以节省时间和精力。然而，不幸的是，读心术(mind reading)是一个有风险的捷径，往往更容易产生适得其反的效果。

　　在工作中，读心术有时会导致混乱，比如管理者会认为团队成员已经知道他想要的东西：“你知道我需要你怎么做。”但是，如果他们不知道呢？这样的话，与其说是节约时间，不如说你已经把时间浪费了，而这可能会产生严重的后果。例如，你可能需要重新发布一个新产品，因为重要的团队成员没有完全明白你的要求(即使你认为他们应该明白)。这些捷径也可能导致士气低下(“我不知道我的老板想要什么样的业绩报告，因为她从来没有告诉我”)和缺乏团队合作(“我不能帮助我的同事，因为他不让我知道他什么时候需要帮助”)。

　　在采取行动之前，最好花时间让别人完全明白你的想法或让自己完全明白别人的想法。这样，可以避免浪费时间、精力和同事的善意。

　　当你让一个团队成员帮忙时，从整体入手——什么事和为什么：“对于我们目前的项目，我们需要创造一种新的报告形式，好让组织中不同背景的人都能理解。这样才能让公司的每个人都能帮上忙。”

　　在沟通中，阐明细节：谁，何时，何地，以及如何。“我们需要Eleanor和Robert来拟定报告大纲，并且在周一把大纲通过电子邮件发给我们。然后每个人在周三以PDF格式将你们的内容给他们。Lana和Jeff将编辑报告，并在周四将其发给我们所有人审查，这样我们下周五就可以把报告发布在网站上通知公司其他人。有什么问题吗？”

　　当然，可能有人已经听过这些方法，所以，如果你当面沟通，不要一遍又一遍地重复自己说的话，这浪费他们的时间。如果你通过电子邮件交流，他们也会知道哪些地方需要快速浏览。但是记住，人们为了了解更多的信息，之后可能需要回去再浏览一遍。在项目中间时，他们可能需要对接下来要发生的事情有个了解，所以会回去看邮件。因此，不管是面对面还是网上，第一次沟通结束时都要表示：“有任何问题请来问我”或“请保存书面版本的计划，让我知道我是否漏掉了什么”来显示你愿意多说并帮助他们处理细节。

　　明确告诉你的团队，你别指望任何人读懂你的心思。“没有问题”本身就是一个愚蠢的问题。如果一个项目你已经解释过一次了，有人让你重复某些信息或提供更多细节，欢迎他们的问题或请求，并且显示出你很高兴他们发问。

　　我自己就是一个问“愚蠢问题”的代表，我在商学院学到的是，问一些别人似乎知道答案的问题是需要勇气的，但是这有时是必要的。我在沃顿商学院第一学期学习定量分析时，我已经很久没有上数学课了。教授很严厉，说话时语速很快，让人敬畏。当别人问了愚蠢的问题时，他常常毫不留情面。然而，我知道我需要提问，否则我将无法通过这门课。在我一周又一周举手提问时，我的一些同学常常会翻白眼，仿佛在说，“哦，不，她又要问问题了，他会又一次羞辱她。”教授确实这样做了，但我得到了我需要的信息。我的很多同学也一样，后来他们感谢我问那些“愚蠢”的问题，因为他们也正需要这些问题的答案。(顺便说一下，我们的教授最终祝贺我取得好成绩并称赞我在课堂上的积极参与。)

　　让你的团队成员更容易地理解你想要什么。慷慨地回答他们的问题，优先考虑他们是否理解了，营造一个开放的沟通和信息共享的环境。你可以通过模仿上面的行为来实现。当团队成员努力让同事充分了解情况，使他们信息畅通时，应该给以赞扬。

　　你所有的团队成员都不应该指望或是鼓励读懂别人的心思。你该做的是把事情讲清楚，并且让你的团队成员也这样做。