在某些组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么—下级逆来顺受，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。然而，一些有思想、有主见的员工则不甘心这种逆来顺受和团队氛围，愤而离开了企业。在这样的组织中，团队创造力将逐渐萎缩，新的可能性就被框定在一个狭小的范围，“千里马”永远也不会跑出来。

　　在这样的组织中，尽管管理者知道，授权是更高效的领导方法，但他们却不愿、不能这么做。授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖。缺乏信赖的人不会授权，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。而以授权的形式进行领导还必须有效，所谓有效在于授权者要有一定的策略：既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外。归根结底，有效的授权是对自己的信赖；而无效授权则会浪费资源和时间，甚至可能产生风险。

　　通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作。

　　一方面，领导者从权力的烦恼中走出来；另一方面，被授权者增加了自主性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业/组织带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

　　企业的最高领导者应帮助权力拥有者看清权力的本质，引导和鼓励有效授权。因为有效授权其实需要一些技巧。

　　首先，要以良好的心态对待人才。

　　以良好的心态对待人才，这要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。

　　很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少了，而是有才能的人不知道到哪儿去表现，不知道谁才是真正的明主。战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴。这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增。这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。

　　其次，要克服“我的周围没有好的人才”的想法。

　　现实中，有很多管理者都认为自己身边的人都不堪重用。如果有这样的心理，该怎么办呢？

　　一是审视自己的求贤之心是否真诚。很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流而不得不表现自己求才的姿态，其实他根本不是真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会掩盖自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。

　　二要看自己是否找对了地方。一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：组织内部、别的组织和专业人才培训机构。许多管理学研究者都认为，组织应首先从内部选拔人才。一方面因为内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作；另一方面，从内部选拔还可以对成员起到激励作用。

　　三要确立客观的人才评价标准。选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。但组织在制定标准时，经常陷入完美主义的误区，妨碍人才的选拔。招聘全才一来很有难度，二来需要支付的代价过高。其实在现代社会高度分工、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现这一原则，即使是统帅全局的人才，也存在弱项。反过来，如果标准定得太低，就走进了选拔人才的另一个误区：委曲求全。标准太低等于不定标准，符合条件的人数太多，组织就无法找到真正合适的人才。

　　有效授权不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。因此，有效授权不等于将权力授给其他人后，授权者撒手不管或者对局面失去控制与把握。那不是有效授权，而是盲目放权。

　　在授权的同时，还需要设立严格的监督机制，以监管权力的运用，从而使授权更加有效。

　　授权者的掌控力不是靠权力，而是靠自身的影响力。通过有效授权使自身的魅力不断加强，影响力不断扩大。从这个意义上讲，授权是成就别人，也是成就授权者。授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态，要有伯乐之心，授权才能最有效。

　　王先琳：中国亚太经济发展研究中心高级研究员、清华大学领导力培训课程导师，世界经理人网站博主。