这是一个全新的时代。网络互动让世界连接为一体，消费者和公司能够实时分享创意、提出意见并进行试验，同时消费者要求变得更高；放眼国际，全球化中也暗含不稳定因素——这都将对企业提出挑战。

　　大数据令人无法招架

　　对大数据进行分析已经成了许多企业的必修课。数据分析法已经融入了各种业务流程，包括目的性更明确的营销活动、预测业务绩效、降低风险和成本。由于需要分析的数据越来越多，企业开始习惯于设立首席数据官这样的职位。

　　首席数据官负责运用最尖端的技术合并大型数据集和运行各种算法。公司会在他们的帮助下发掘大数据背后所蕴含的有效信息。其中的关键在于确保进行的分析与公司的战略目标保持一致。拉斯维加斯金沙集团(Las Vegas Sands Corporation)的销售运营与分析负责人Yin Nawaday解释说：“谨慎关注流程和战略一致性”是非常重要的。公司需要明确的目标，需要制定指标，需要从中得出便于应用的结论并予以执行。企业需要在各个层面结合战略与数据分析法。战略制定和数据处理这两个职能的负责人至少应当定期沟通，以确保分析法与战略目标协调一致。在真正的共存关系中，不断从分析法中得到的反馈可能会揭示出足以改变整个战略计划的信息。由于分析得出的结论可能与最初的设想不一致，制定战略的人需要以开放的心态接受分析得出的信息。

　　在位于市场中游的公司，公司可能没有指定数据官这样的职务，负责制定战略的人可能同时也兼顾数据分析。这让他们不得不学习如何整合不同的数据来源，如何制定出有用的分析法，如何将得出的洞见转达给决策者。在这种情况下，制定战略的人需要对数据分析法方面的技术和最佳实践有基本的了解。这个行业中通行的是预测分析法和蒙特卡罗法(译者注：使用随机数或伪随机数来解决很多计算问题的方法)，那个行业中可能只要用历史分析法和市场细分就足够了。

　　闭门造车成为过去

　　Web 2.0模式兴起时，几乎没有多少企业能够预测到社交媒体会如何影响到他们的业务。如今，企业利用领英(LinkedIn)的个人资料页面、Twitter标签和社群博客已经成了常态。借助社交媒体平台，企业不仅能通过这种渠道向外传递消息，还能收集与市场动态相关的信息。

　　战略决策者通常会借助新闻、客户访问、研讨会和其他调研产品。这些都是追踪新趋势和信号的好方法。了解客户喜好和需求是战略规划的基础信息。这类信息并不难找，但有时候获取的成本很高，调研的成本可以高达数百万美元。而某些客户喜好和需求背后的“原因”则更难以捉摸。问卷调查和其他标准的调研工具很难捕捉这种重要的信息。

　　更高级的社交媒体工具则让公司能够以近乎实时的速度进行创意众包。网上的私有社群被公司当作模拟沙箱，来获取客户的新创意、测试新产品和建立富有创意的品牌联系。美国航空公司(American Airlines)和宝洁(P&G)这样的大公司已经接受了这类工具。Chaordix就是这样的工具，它是一个众包平台，各公司可以在该平台上利用来自客户、员工和其他利益相关团体的力量。Chaordix与其客户合作建立适合的社群和项目，提供建议和最佳实践。其CEO谢莉·库皮尔斯(Shelley Kupiers)说：“通过这个全球化的移动社交世界持续不断提供的关键客户的意见，组织能够很自然地与直接影响企业利润的客户进行更有效的互动，获得更深入的了解以及提供更优质的服务。”

　　众包能与品牌产生相当强烈的相互影响。众包的参与者通常会与品牌之间建立起很强的情感联系，并希望进行分享、反馈，成为众包流程中的一分子。而这些人也会向他们的朋友介绍这款产品，分享他们的看法。库皮尔斯说：“HTC是个发展更稳定的全球品牌。它为自己最激进的粉丝创立了名为‘elevate’的社区。Elevate社区的成员会自愿地在社区外为HTC进行宣传，因为公司会采纳他们提供的创意、洞见和内容，证明他们对HTC的品牌进行了推广。”

　　由于能够在精心培养的环境下快速的测试、调整和试行新的创意，公司能够搭建一个安全的决策咨询班子和项目启动的平台。这个众包平台不仅能发挥创新测试场的作用，还能作为建立品牌的工具强化客户忠诚度，为愿意给公司的成长做贡献的客户提供更有意义的途径。这类项目能帮助战略决策者取得飞跃性的创新。众包式创新能给企业带来现有的研发过程中尚未涉及的、新的商业模式和产品。这让企业有机会进入未知领域，并取得超前于竞争对手的优势。

　　众包注意事项

　　*在创新流程中，以开放的态度倾听客户创意。

　　*承认社交媒体能够发挥作用，同时也存在风险和缺点。

　　*测试众包平台上的不同工具，看看哪些最适合你的需求。

　　*先从某个地区或业务开始进行小规模的众包活动。

　　*与参与众包的群体保持对话，从而强化品牌并培养忠诚度。

　　资源正在枯竭

　　让我们来看一个事实：根据联合国和美国人口普查的数据，在1900年，世界总人口约为16亿人；而到了2000年，世界总人口达到了60亿。如今，这一数字已经超过了71亿。这些人口有超过一半居住在亚洲的发展中国家，这些国家的中产阶级不断扩大，希望消耗更多商品；同时仍有大量人口挣扎在贫困线上。随着世界人口的进一步增长，全球将面临提高产能的压力，这也意味着自然资源枯竭和污染的扩大。

　　在过去的数十年间，企业可能只把这些问题当作次要或可有可无的活动，但时代在变化。爱德曼(Edelman)的2014年信任度调查(Trust Barometer)调研显示出84%的人相信公司能够在追求商业利益的同时造福社会。法国广告传播公司阳狮集团(Publicis Groupe)对来自17个国家的8,000名千禧世代(译者注：80后和90后)的受访者进行了调查，发现其中83%的人希望公司作出更多贡献来解决社会问题。

　　跨国公司在全球各地设立了分支机构，拥有相应的资产和影响力，能够在追求利润的同时解决社会问题。战略决策者的着眼点则处于当前和未来的状态之间。他们必须提出问题，成为推动变革的力量，推动项目以制定出解决方案。战略决策者需要帮助其企业领导者意识到，在危机到来之前找到新的运营方法，能让他们拥有一定的竞争优势，有助于巩固其品牌。

　　情景规划已经成为战略决策者的一项宝贵的工具。基于假想的情景主动进行规划——例如关键的原材料在接下来的十年间不复存在，原材料商品价涨了两倍，消费者需求缩水50%，消费者所属的细分市场需要的设计发生变化，或其他类似的情景——这些都能帮助企业开始思考有迹可循的潜在问题。战略决策者也可以与其他公司领导者进行接触，以讨论这些情景发生的可能性，开始设计解决方案，并与高级管理层进行沟通，探讨如何提前做好准备。

　　以可口可乐公司的水资源管理项目或美国本土的可持续渔业组织主动采取的行动为例。这些公司在问题发展成紧急事态之前就进行了应对，从而取得了领先同行的竞争优势。最后，这些优势给企业带来了回报，让他们的品牌形象变得更强大，更容易进入发展中国家的市场，对产业链进行创新，并在更长的时间跨度上提升了股价。这些做法能够达到事倍功半的效果，战略决策者和企业领导者必须愿意进行这种长远的规划。

　　政治冲突加剧

　　全球范围的内在联系已经成为了新常态。每24小时，往来北美和欧洲的航班就超过2,500架次。据信息服务商汤森路透集团(Thomson Reuters)报道，仅在2014年前三个季度，跨国兼并就达到了11,000亿次，比2013年翻了一番。不论是从分布于各国的分支机构、客户与供应商之间的联系，还是从虚拟的沟通或持有股权上来看，公司都面临的都是货真价实的全球运营环境。

　　与此同时，多个地区的地缘政治仍在酝酿着紧张局势。中东正在打击此起彼伏的小股武装力量。俄罗斯则在乌克兰问题上与西方公然对抗。朝鲜和韩国仍然视对方为死敌。遗憾的是，上述地区并非人迹罕至的无人区，各公司在这些地区拥有大量的资产和商业利益。

　　各地区局势的高度关联和更频繁的政治冲突意味着企业受到的干扰比过去数十年更多。由总部驱动的单一国家视角会成为跨国公司的盲点。如果不能以国为单位进行分析，公司就只能基于肤浅的认识得出全球化的战略计划，并很快尝到苦头。

　　对了应对这一挑战，负责全球业务方案的战略决策者必须从两个维度来考虑地缘政治分析。

　　首先，他们必须查看其商品面对的主要市场和国家，获得与监管、价格水平、服务标准、人才水平和买家偏好等相关信息。与常驻这些国家的销售人员进行交谈，定期访问当地的办事处和客服机构，持续关注新闻事件的发展，与当地的研究分析人员保持联系，这些都是持续掌握地缘政治动态的好方法。让战略团队的某个成员常驻在当地就更理想了。

　　其次，战略决策者必须思考其供应链中不同国家之间的依存度。哪些国家是整个公司的支柱？某些国家是否能共享客服中心？产品在哪些国家制造？原材料是否只来自于某个国家？理清供应链，然后根据热门的政治趋势来寻找薄弱环节或风险敞口。之后，战略决策者可以设计备选的供应商名单，或客服中心的备选地点。业务可持续性计划能应对短期的干扰，而战略规划则更进一层，能够更主动地降低整体的风险。企业应该随着时局的变化实时更新这些分析的结果。

　　一旦政治冲突加剧，企业应该怎么办？

　　*找出哪些国家对企业来说更重要？你面向哪些国家销售？又在哪些国家进行制造？

　　*按国家划分，分析其事实，并在必要时修改业务发展计划。

　　*与每个国家的管理者保持对话，提前掌握发展趋势。

　　*应开始针对依存于高风险地区的供应链环节设计替代方案。

　　*考虑从总部之外的重要国家聘用战略团队成员。

　　鉴于21世纪的公司面对的挑战，传统的战略规划模式已不能胜任。大多数公司已经让战略团队负责协助董事会演示和年度规划，监控竞争对手和市场趋势以及为新的项目制定发展计划。这些能力当然是必要的，但首席战略官应当考虑在战略团队内部组建更小规模的小组，关注新的领域，并定期就市场的发展提供报告。

　　如果培训一批战略决策者，让他们能够彼此承担对方的职责，在涉及企业整体图景的长期问题上出手相助，或者根据年度规划的需求提供架构和框架，那么年度规划、董事会议、发展项目和可持续性都能被当作特殊的项目加以处理。

　　因此为了在下个世纪的战略规划上领先一步，公司和战略决策者都应当开始培养这些能力。