全球贸易发展进入低迷期，是当前和今后一个时期世界经济发展的一个基本态势。基于这个判断，中央适时提出了2016年“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的五大任务，对我们来讲，有效控制运营成本、以创新引领产业升级，实现内涵式发展，已成为企业亟待解决的任务和决胜未来的关键。

一、    企业成本要素及控制形式

企业成本分为固定成本和可变成本两项。

1、固定成本：是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。如厂房和机器设备等固定资产折旧、融资利息、管理人员工资、员工社会保障费、新产品开发费、广告费、职工培训费等。

固定成本中，有些是刚性的，有些是弹性的。除刚性成本以外，大部分弹性成本都存在可以压缩和优化的空间。

2、可变成本：是指在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。在一定期间内可变成本随着业务量的增减而成正比例变动，单位产品耗费保持不变。如直接工人工资、原材料及辅料（备品配件）、水电汽等费用、生活福利支出、物流费用、风险损失等。

可变成本中，有核心成本，也有边际成本。原则上讲，所有可变成本都存在压缩和优化的空间。

不同成本要素的控制方式是不同的：

固定成本只能摊薄，多产出是唯一渠道。在应对产能过剩的现实条件下，所有市场竞争主体都不会放弃这座独木桥，而创新则是挤上独木桥的唯一方案。因为质优价廉、适销对路的产品永不过剩。

对可变成本必须控制使用。控制可变成本是降低运营成本最基础的手段，很多人会片面的理解为减人或者是节支。其实，成本控制就是该省的要省，该花的要花。减人节支只是一些具体措施而已。

二、控制成本必须坚持的原则

控制成本是一个系统工程，是企业健康运行的基础。要有效控制成本，应坚持以下几条原则：

1、统筹兼顾，计划先行。

做任何事情，都要有个计划、有个流程，从整体和大局出发，算无遗策，才能出奇制胜。显性成本易见，隐性成本难测。因计划不到位造成生产失调的浪费显然比一张纸一度电大得多；因流程不合理造成半成品积压或不合理库存对成本的压力也很难为管理层所重视。

统筹兼顾，就是要做到松紧有度、张弛有道、秩序井然。有些企业对成本管控缺乏统筹，以至于出现山头林立、各自为政。没有大局观念，仅仅关注细节，即使各分部的成本管控都很到位，因统筹协调不力，都不过是拣了芝麻丢了西瓜而已，成本控制也只能流于形式。

2、内控为主，效率优先。

企业的竞争力体现在市场、成本、质量等各个方面，通常提法叫：外争市场，内控成本。由于外部主动权不在自己手里，自己掌握主动权的事情必须努力做好，生产型企业的倒逼成本就是这种思想。

控制成本的目的，是为了提升竞争力，更好的提高效率和质量。如果因控制成本而牺牲质量和效率，伤害了企业整体竞争力，那么这个成本控制就是无效的和失败的。

3、先小后大，从易到难。

在实际管理中，我们常常犯的错误就是急于求成，总想“毕其功于一役”，而导致总停留在“想法很好”的阶段。做事情仅仅靠一腔热血是不行的，好心人做坏事情的例子屡见不鲜。

魔鬼在细节。一上手就抓大事、难事，勇气固然可嘉，但是却很难找到突破点。控制成本要从细节抓起，从小事做起，从日常生活做起，从一点一滴做起，从节约一张纸一度电开始。习惯成自然。

4、以人为本，根植现场。

人，既是最大的资源，也是最大的成本。控制成本，要冷静分析、科学测定当前生产规模需要的人手，做到人事相宜，既不要人浮于事，又不能忙不过来。关键时候，领导要靠前指挥、身先士卒。

现场是人、机、料、法、环等生产要素发酵的集中营，是人力资源与物力资源配置情况的训练场，产能、质量、成本、士气、安全、交期等均与现场息息相关。在一定程度上，现场管理质量就代表着企业真实的运营管理水平。

另外，有效控制成本还要处理好以下几个关系：

1、观念和行动的关系

控制成本，就是将成本控制在一个合理的区间内。任何管理措施都有实施的难度，产能过剩总比一无所有要强。办法总比困难多。只要开动脑筋，就会有办法。

过去，对手是敌人，战胜他们的方式是消灭；现在，对手是自己，战胜自己的方式只能是提高。必须牢固树立依靠创新、敢于创新的思想和观念，破解一切习惯和框框的束缚，变不可能为可能。

从观念上，要紧紧依靠人民群众，充分发挥民主管理优势，激发基层群众的创造力和创新力，摸着石头过河，先行先试；从行动上，要进一步细分作业单元，让市场的压力深入到每一名成员身上，破除大锅饭思维，搭建起员工的市场主体地位的舞台。

2、人力资源和人力成本的关系。

人力资源，指一定时期内组织中的人所拥有的能够为企业所用，且对价值创造贡献作用的教育、能力、技能、经验和体力的总和。从现实应用状态，人力资源包括体力、智力、知识和技能四个方面。

人力成本，指企业在一定时期内，在生产经营和提供服务的活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人力成本包括招聘成本、培训成本、使用成本、离职成本等方面。

人力作为资源，能力要为组织所用并能够对财富创造起贡献作用，成为社会财富的源泉；人力作为资本，即人力配置不合理或形成内耗时，便会成为负资源，形成浪费之源。

有时候，增加人员能够提振效率；有时候，减少人员才能提振效率。人员的积极性是无价之宝，关键是如何发挥。要进一步探索发挥人员积极性的方式方法，最大程度的调动人力的资源性、抑制成本性。

3、控制成本和创新的关系，

控制成本是降低成本的基础手段，要做到各种消耗的可控和在控。基础管理首先是内向管理，可控的一定要控制住，不可控的也要纳入在控状态，并有必要的风险计提。

创新，是降低成本的关键手段，新材料、新工艺、新技术，新市场，新思想，都可能带来革命性变革，从而大大提升生产效率、降低生产成本。许多原创性的革新常常孕育在危机之中。

危机意识是创新活力的源泉。企业要找回原创精神，警惕大锅饭陷阱，警惕各种浮华和虚名。“以计划统领全局、以考核总揽全局”的管理秩序必须尽早确立，控制成本才能有度，创新才能有力。

4、短期利益和长远利益的关系

控制成本，必须把握短期利益和长远利益的辩证关系。很多情况下，降成本是一时之需，类似于大扫除，主要着眼于当前利益。而控制成本是一项基础管理手段，是着眼于长远利益的一种考量。

控制成本，既要有效避免浪费，也要有利于鼓励创新。从一般规律讲，随着新技术的应用、劳动技能的提高，成本存在逐步降低的可能性，这也是工人劳动定额要按年度修正的理论依据。

秩序是基础，创新是根本。当下中国经济的低潮和不明朗状态，既与世界经济形势有关，也与自身低档产品严重过剩有关。新材料、新工艺、新市场，是走出低迷局面的唯一办法，而拼成本则是重中之重的关键基础，核心依然在与人、在于管理。

5、开源和节流的关系

开源，简而言之，就是寻找新的经济增长点，如技术更新，工艺优化，能力提升，改进质量，提高生产效率。开源，短期来看是要付出成本的，长期来看，则能形成占领市场制高点的先发优势。

节流，简而言之，就是控制物耗，如提高原材料利用率，节约水电汽等物耗，淘汰冗员，优化配置，压缩不必要的开支等。节流，应是企业日常管理的基础工作，需要长期坚持的管理手段。

不论开源或者节流，都要以创新挖潜为主轴。现实世界里，永远没有过不去的坎，办法总比困难多。对控制成本的高手来讲，倒逼成本的办法一再奏效，格兰仕微波炉就靠这一招走到了行业第一。当然，一招鲜也不能吃遍天，开源节流必须并重，才能确保占领制高点。

四、控制成本的主要途径

1、解放思想，寻求突破。

控制成本，首先要在思想上突破，在最高层形成共识。必须坚持自上而下的方式，把市场的压力导入内部。高层共识形成之后，要成立工作推进班子，制定计划，有序推进。

“是公鸡就要打鸣，是母鸡就要下蛋，做企业就要赚钱”，要进一步打破思想禁锢，打破“等、靠、要”的僵化意识，在深入挖潜、节能降耗、现场管理上率先突破。没有利润，谈何生产？

2、加强管理，控制消耗。

控制成本，第一步要选择容易出成果的方面下手，如节约开支，节电、节水、节油、节约纸张，越是不起眼的小物件越见效快。控制成本，要深入到车间基层，深入到每一个具体的细节。

推行“6S”现场管理，就是一个控制成本的催化剂。我们不能想象，一个工具乱丢乱放、螺丝螺帽到处是的企业会有真正的节约意识。另外，要尽快建立“以计划统领全局、以考核总揽全局”的运营管理秩序，将各项管理制度化、流程化。

3、增加产能，摊薄成本。

传统降低成本的方式主要就是增加产能、摊薄成本。增加产能的方式：一靠提速，二靠优化。提速就是通过提高设备运转效率实现产能增加的目的，优化是通过调整流程、消除内耗来提升产能。

增加产能也是一个系统工程。要从工艺可行性角度计算出理论产能，并倒逼各工序、找出薄弱点和强化薄弱点来实现产能最大化。要冷静分析薄弱点的原因，与行业对比的真实差距，以及破解差距的措施。世间万物，有生必有克，有矛必有盾，办法总是有的。

4、      减人提效，轻装上阵。

人力，既是资源，也是成本。从一定意义上讲，提供无效劳动的人力便是负资源，是最大的成本，必须予以优化。优化结构，裁撤冗员，一直是企业降低成本的重要举措。

从量的积累到质的突破是一个客观的规律。随着个体熟练程度的加深和磨合到位，人机结构就会变化，而出现人浮于事现象，进而产生负人力资源。这时，增人会降效，减人反而提效。

5、研发创新，寻找新机会。

新材料、新工艺、新技术、新思想、新市场，一般都在危机中孕育和成长。每一次危机，都孕育着破茧成蝶的机会。物竞天择，适者生存，自然界的物种变迁同样适用于人类社会、适用于企业界。

市场是创造的。人类每一次技术革新都会形成一个新的市场，信息化和全球化时代的知识更新、市场更新更快速、更猛烈。创新是一个民族进步的源泉，更是企业发展制胜的核心要素。创新不仅仅体现在大型原创性成果上，更体现在日常点点滴滴的小发明、小创造上。

6、提高质量，增强产品竞争力。

优质的产品，除了自身生命周期因素以外，永远不会过时。产品质量永远是决胜市场的利器。信息化时代，那种王婆卖瓜式的营销早已过时，打铁还得自身硬，如今都是, ：针尖上打擂，比的都是真功夫。

市场最认可性价比。只有优质的产品和服务，才能够引起消费者的购买欲。过剩经济时代，拼的就是质优价廉。只有市场认可的产品，其成本才能够变现，才能够避免成本损失。

7、服务外包，化解风险。

劳动力本身存在着浓厚的地域特色和较强的区域优势。现代工厂都有很多服务项目可以转移和外包给更专业的人去做。外包，不仅可以提高产能，也能降低成本和化解风险。

人力资源本身也存在着一种市场。要用市场的眼光看待人力资源，用市场的手段管理人力资源。将公司非核心的业务或者需要更专业的工作予以外包，不仅可以提高产品（服务）的竞争力，更可带动资源优化和效率提升。

8、内部创业，激发活力。

凡是人聚居的地方，都有机会。特别是劳动密集型企业，人不仅作为生产者而存在，更是作为消费者而存在。既然有消费，就会有需求。创造需求、激发活力，也是降低成本的有效手段。

工厂，即是产品制造的场所，也是工人生活的地方。工厂聚集人口到一定程度，就会形成较大的消费力，其所依附的土地、物产就会升值，衣食住行都可成为很好的创业项目。企业因势利导，鼓励员工创业，不仅可以活跃企业人气，更可有效降低员工生活成本。

9、寻求支持，渡过难关。

企业本身就是一个小社会。一方有难八方支援，必要时积极寻求社会救济，也是降低成本的方法之一。现在的社会已经进入了一个共享经济时代，共享产品越来越多，我们不仅能够共享阳光、空气和绿地，也能共享教育、医疗和信息等资源。

当我们为社会提供服务的时候，社会也在使用我们的资源，当我们面临发展的瓶颈时，也理应能够获得社会的支持和帮助。有政策支持倾向性的企业，获得的支持度也高。因此，企业要深入研究国家政策，争取获得较多的政策扶持。

五、控制成本的案例分析

A企业是一家民营企业，建厂1年左右。在度过创业阶段的激情之后，在迈向正常生产经营阶段的过程中碰到了规范管理的难题。难题之一就是成本居高不下、市场开拓困难、资金占用越来越大，现金流量越来越小。

经过认真地分析排查，企业制定了以下控制成本方案：

1、召开成本控制专题会议，成立领导小组和工作推进办公室，具体负责成本控制方案的制定、测算和推行。

2、严格按照现有工艺参数和生产设备运转台次确定各车间/工序劳动定员、定额以及产能、材料利用率、质量等参数。

3、从统计数据和工艺技术测定两个方面确定各工序/车间细分成本指标，主要包括工资成本、原材料利用率、电耗、设备维修费等。

4、根据行业对标，确定各车间/工序安全控制指标、设备大修周期、技术研发和创新投入标准等。

5、按照测算出的各项指标模拟试运行，并与原考核方式对照，找出优点和不足，再次调整和测算。

6、召开大会，宣布成本控制方案，并实地运行。

方案的核心，一是确认成本项目的可控和在控，二是实行工资和材料（质量）的挂钩考核，三是为倒逼成本找到可操作性的具体办法，四是为技术创新、管理创新预留了较大的空间。

成本控制与计划管理、经营调度、人力资源等都是规范企业管理的基础工作，而成本控制则是企业决胜市场、确立竞争优势的关键。