近日，兔子和狼的故事刷遍了朋友圈。企业管理层和产经评论者，旗帜鲜明地纷纷站队表明立场。人力资源管理真的要把员工培养成狼才算成功吗？“企业是做长了或者做大了后就会有大企业病，不能光靠改变文化来在激发员工的工作热情，在一定的体制、机制、激励下，兔子才能变成狼。“联想集团董事长兼CEO杨元庆，在2016年4月21日联想亚太区誓师大会专访时间，面对《老尚看科技》如何看待兔子和狼的现场提问时如此回复。

　　在杨元庆看来，企业文化不是口头说说就能产生的，企业文化更需要在实际行动上才能真正体现。此次公布的联想的“创想合伙人计划”是想从体制设计上出发，激发联想员工的创业激情和主人翁精神。投入2亿元重奖100名非高管普通员工，联想用真金白银的激励机制，力图让不同的业务拥有不同的“操作系统”，以此来解决决策慢、效率低、大锅饭、兔子丛生的大企业病，让联想能够真正原力觉醒、逆市前行。

　　不是嘴巴说说，就可以让兔子变成狼

　　在杨元庆看来，兔子和狼是不同企业在不同发展阶段必然存在的产物，要看到兔子和狼在不同阶段的优势和弊端，这需要一个平衡。“可能初创的企业更需要狼文化，大的企业必然有一些兔子。狼有狼的优点，兔子也有兔子的长处，兔子的可复制性比较强。那么大的企业，不可能恢复到只有几十人的小企业；不可能今天是个上市公司，然后下季度的业绩就无所谓了，所以是需要有平衡。”

　　兔子和狼的话题之所以引发热议，其本质是如何良好地平衡公司与个人的利益关系，尤其是在公司业务成长遇到滞涨或者衰退时，这种矛盾更容易被激化和体现出来。以我的切身体会来说，每个员工不能用兔子和狼的标签来简单归类，员工的工作热情和创新精神，其实是受大环境和激励机制影响，员工能给企业带来什么价值，企业能跟员工带来什么回报，这两者是密不可分、又相互影响。是狼还是兔子？客观上并不是由员工主观决定，考核机制、激励机制和企业文化引导才是主要决定因素。

　　“企业文化有特殊性，每个企业都有每个企业的文化，而之所以称为文化的话是长期多年的积累，不可能是想变就变。企业做长了或者做大了后就会有大企业病，在这种情况下怎么样激发员工的工作热情，有的时候不是改变文化就能做得到，或者那可能就是一个比较虚的，而且也不是那么容易就改变的。还得要从一些比较务实的方面来调整改变。”杨元庆认为改变企业文化并不是治愈大企业病的有效药方，“企业文化是靠做事、行为、行动来体现、实现的，而不是说出来的。你采取的什么行动、措施去驱动的，这个不是嘴巴上说的。不是嘴巴上说说就兔子就可以变成狼，这不可能，在一定的体制、机制、激励下，兔子才能变成狼。”

　　大企业病并没有通用的药方，每个企业的组织架构和业务特点都截然不同，所以需要根据公司自身的实际情况才能对症下药，联想此次开出的药方是“创想合伙人计划”,要从组织、流程、人、目标、考核和机制激励这六个要素来落实,来激发联想员工的创业激情和主人翁精神。

　　“创想合伙人计划”，让不同业务拥有不同的“操作系统”

　　因为联想近年来一直保持着全球PC市场占有率第一，所以大家提起来联想不约而同地会想到联想PC业务，但其实仔细研究联想的业务架构或梳理产品线，就会发现联想旗下已经有很多与PC业务形态截然不同的新业务，典型代表就是用户数已经过亿、移动互联网特征明显的茄子快传。

　　PC业务涉及到的供应链管理、渠道管理、产品研发和市场营销手法，与茄子快传这种软件应用显然是调性迥异。但以往联想的奖励措施是与公司整体业绩息息相关，比如说2015年个别季度由于受市场大环境和架构调整造成了业绩波动，这也导致了那些业绩非常好的部门和团队的奖励也受到了影响，“创想合伙人计划”的出台就是为了解决大公司决策冗长、效率低下和大锅饭现象出现，用杨元庆的话来说，“创想合伙人计划”可以让不同业务拥有不同的“操作系统”，针对不同的业务，针对不同类别的业务应该有不同的管理方式，包括股东结构的方式，包括管理的流程，也包括考核和激励的方式，这对于联想在IOT时代做智能互联领导者是一个根本性的制度保障。

　　按照杨元庆的规划，“创想合伙人计划”会形成一个以业务为横轴、以发展阶段为纵轴的业务矩阵，根据业务的不同，发展阶段的不同，会有不同的考核和激励机制甚至股权机构。联想把众多的业务归类为三种：核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务；而业务发展阶段则会分为投资增长阶段、盈利增长阶段、利润引擎阶段。

　　杨元庆以具体的业务群组为例，介绍了创想合伙人计划的矩阵分布，以PC业务为例，这是联想核心业务，也承担着利润引擎的重要角色；而数据中心业务则是联想的战略扩展业务，基础初步有了，增长势头也起来了，但是还没有像PC一样成为市场领头羊，在达成一定利润额后要寻求进一步快速增长，为未来发展蓄力；像AR/VR业务、智慧家庭业务、小强创业项目，本身业务才刚刚起步，打基础更重要，会更关注竞争力建设，在投资限度下以增长为主要诉求。

　　针对不同业务类型、不同的发展阶段，给与不同的考核和奖励措施，这也就能避免以往整体效益不佳从而影响优秀个人和团队收益的问题。联想在全球市场创投或孵化的众多业务都可以利用联想集团平台的核心竞争力，包括联想全球平台的生产制造能力、供应链管理能力、大规模采购的优势及前端的渠道等。在“创想合伙人计划”中，股份结构上也会更加灵活。

　　杨元庆在誓师大会上直接许下了2亿元重奖100名非管理层员工的承诺，杨元庆直接表示，不过你是80后还是90后，只要有能力、有贡献，不拘一格降人才将是未来联想员工晋升的新常态。

　　ZUK放飞与回归，给联想模式创新带来新启示

　　“创想合伙人计划”可谓是联想历史上放权尺度和激励措施做猛烈的一次变革，这也会直接影响到联想每一名员工的利益和前途。让杨元庆和联想高管团队下决心推行这项计划，我认为ZUK团队的样板示范效应是非常关键的一个要素。

　　面对互联网手机品牌的残酷竞争，联想决定让神奇工场单飞，杨元庆采访中表示，成立ZUK是他在2015年做的最正确的决定。杨元庆在复盘联想移动近两年为何走入低谷时，将产品不给力列为最重要的原因，这也是由过去中国手机市场中运营商渠道的特殊性决定。过去只要服务好运营商，就能够实现千万台级别的出货，所以无形中忽视了用户最真实的需求。

　　而把ZUK放飞，其目的就是为了让ZUK能够用匠心把产品做好做透、把用户的需求满足好。陈旭东、常程和陈宇为核心的团队甩开膀子就开干了，在成立4月之后，ZUK Z1发布后一炮打响，零预装的轻系统、注重体验而非硬件参数的做机思路，常程每天4点钟起床逐个在微博上回复粉丝留言的努力，良好的用户体验和和善的社交互动，最终让ZUK获得了一批铁杆粉丝。

　　ZUK其实是一块联想投身移动互联网的试验田，当ZUK在创业过程中找到了与粉丝互动的正确方式、能够用匠心设计打动消费者之后，联想决定将ZUK这艘已经形成战斗力战舰回归到联想的航母编队之中，杨元庆希望借助联想的大平台和国际化经验，“让ZUK在这更大的舞台上可以散发的光和热会加倍、翻倍。联想在全球建立的销售渠道、运营模式，对于ZUK的全球市场经营，都是可以借用的优势。”

　　谈到ZUK回归联想的意义，杨元庆总结为两点：一方面，ZUK能够反向影响，把联想整体在中国的移动业务带得更加互联网导向，把我们业务模式建设得更加用户导向、更加完善。ZUK会给联想带来很多新的东西，比如新的接触客户、经营粉丝的方法、新的产品推广的模式；另一方面，联想的国际化平台也可以给ZUK带来巨大价值，把ZUK好产品、好模式推向全球看，重回联想后，ZUK可以利用联想大平台在生产、大规模采购方面的优势，包括借用联想所有的资源和力量帮助去进行推广。

　　在联想在全球PC出货量出现持续萎靡时，还能够做到份额上涨和利润相对稳定，我们其实能够看出联想的供应链管理、渠道运营和国际化等方面的实力和特长，在过去一段时间内，联想移动的低迷，其实是从以已运营商为核心向以用户为核心转变的阵痛，在产品上缺少强力爆款，是联想在中国移动市场迟迟未能亮剑而作出反击的重要原因。

　　无论是从配置还是定价上，ZUK Z2 Pro都具有很强的竞争力。ZUK Z2 Pro在我看来或许还达不到完美的程度，但ZUK找到了做手机产品的感觉、找到了在产品上尊重粉丝需求、满足粉丝需求的正确路径，杨元庆当初决定成立ZUK的初衷目前已经得到实现。

　　ZUK的模式创新成功，其实也在侧面坚定了杨元庆对于联想组织架构创新的决心，在我看来，“创想合伙人计划”是水到渠成之举，联想也会由过去的大建制、大兵团作战，走向快速反应、灵活机动的特种兵作战模式，优秀的一线员工和骨干更容易脱颖而出，更容易获得更大的决策权、晋升机会以及实际收益，这种简化组织架构、充分授权、强调员工利益的解放生产力的尝试，会帮助联想原力觉醒重新出发。

　　在反思企业为何陷入困境时，把首要责任推给员工我认为并不可取，其实首先应该自省的是，是否建立一个充分保证员工利益、而且贡献与收益是否对等的长效激励机制？某些移动互联网企业会用两倍薪水让员工承担三倍工作，这种做法看上去挺聪明，但常年超负荷工作、舍弃了正常家庭生活真的能够持久吗？如果只是让公司利益最大化，而忽视了员工的利益，那么这种所谓的狼文化是否可以持久？我对此持怀疑态度。

　　总让狼超负荷捕猎，还不给足够的肉吃和休整时间，狼的战斗力也会退化；总是用合理的管理和激励制度，来鞭策鼓励兔子锻炼和成长昂，兔子也能在自己的岗位上发光、发热。正如杨元庆所说，“在一定的体制、机制、激励下，兔子才能变成狼。“